RSE - Persona, empresa y sociedad

Argentina hoy

josepm.lozano@esade.edu — Thu, 17 May 2012 11:26:00 GMT

Podríamos comparar la situación actual de España y Argentina con una anécdota apócrifa de la Primera Guerra Mundial. Un puesto militar alemán escribe un telegrama a sus aliados austríacos: "Aquí la situación es seria, pero no catastrófica". La respuesta austríaca dice: "Aquí la situación es catastrófica, pero no seria". Habituados a vivir en medio de la catástrofe, los argentinos se han acostumbrado a no tomarse la vida demasiado en serio. Hagamos un breve repaso del país.

Argentina ha padecido procesos continuados de involución e inestabilidad política con un protagonismo acentuado de caudillos militares o políticos, oscilando entre ideologías progolpistas o revolucionarias. De 1900 al 1983 Argentina ha tenido 24 gobiernos ilegales y 14 golpes de Estado exitosos, lo que equivale a 22 años de gobiernos militares y a 12 años de gobiernos de legalidad dudosa. A pesar del nuevo proceso democrático de las últimas décadas, la cultura de los liderazgos caudillistas o de presidencialismos autoritarios con vocación hegemónica se ha mantenido (Yrigoyen 8 años, Perón 11 años, Alfonsín 5 años, Menem 10 años, y Néstor y Cristina Kirchner 8 años), debilitando el sistema de partidos, mermando la calidad de la administración pública y de los cuadros de gobierno, dañando el buen funcionamiento constitucional de las instituciones republicanas y federales y favoreciendo una cultura ciudadana demandante de proteccionismo extremo. A ello se añade el estancamiento de su integración regional al Mercosur, el mantenimiento de conflictos permanentes con otros países y un nivel de corrupción que la sitúa, según Transparencia Internacional, en el número 100 de un total de 182 países.

El actual gobierno promueve una economía subsidiada, semicerrada, orientada a la sustitución de importaciones (con claro sesgo antiagropecuario) y antiexportadora, caracterizada por una alta inflación endémica con valores anuales superiores al 25% y por una caída en picado de la competitividad. Buena parte de los gobiernos anteriores han compartido de manera transversal una política económica de rasgos populistas que ha afectado gravemente a la distorsión de los precios, a altos niveles de gasto y endeudamiento públicos, al aumento de los subsidios y que ha hecho insostenible su economía en el medio y largo plazo. Todo eso aderezado con una organización empresarial débil.

El intervencionismo estatal en lo institucional (por ejemplo, en el Instituto Nacional de Estadística que falsea la inflación real, o en la Secretaría de Comercio, que fija a dedo los precios de los productos básicos) o en lo económico, ha ido a menudo acompañado de repentinos cambios en las reglas de juego y violaciones sistemáticas de los derechos de propiedad (imposición injustificada y discriminatoria de gravámenes y tributos, retenciones de depósitos y bonos soberanos, expropiaciones e incluso confiscaciones) que dañan los depósitos bancarios, acentúan las fugas de capitales, reducen los niveles de inversión y provocan que los agentes económicos modifiquen su comportamiento hacia un sesgo cortoplacista. Y todo ello, como hemos visto recientemente en las declaraciones de Axel Kicillof (viceministro de economía y actual administrador de YPF) con un manifiesto desdén a las denuncias nacionales e internacionales de inseguridad jurídica e incertidumbre económica. Las autoridades asumen sin complejos el incumplimiento irregular respecto de sus obligaciones soberanas. El poder judicial resta subordinado al poder ejecutivo aproximando al país a la definición de un "Estado gamberro". Los medios de comunicación más prestigiosos e independientes, como el grupo Clarín o la Nación, sufren cada día las acometidas y persecuciones del gobierno. Y los jóvenes kirchneristas de la Cámpora, autodenominados "soldados de Cristina", no temen declarar en público que "vamos a por todo".

Ante esa espada de Damocles, la respuesta de los argentinos ha consistido en vivir al día volcándose al consumo en los momentos de bonanza o bien acumulando activos en el extranjero mediante la fuga de capitales, sobre todo en dólares. A finales de 2009 estos activos ascendían a 141.944 millones de US$, es decir, el 46’6% del PIB de ese mismo año, probablemente el nivel más elevado de todo el mundo. Esto da una idea de cuál es el riesgo percibido actual de expropiación por parte de los propios ciudadanos. Desde el punto de vista internacional, esta inseguridad se manifiesta también en la reducida inversión extranjera. En el 2011 Brasil atrajo 66.700 millones de dólares, Chile 17.600, Colombia 14.400 y Perú 7.900. Argentina, segunda economía del cono Sur, tan solo recibió 6.300 millones (procedentes en su mayoría de Brasil y China, ya que norteamericanos y europeos, con la excepción de España, ya hace tiempo que decidieron no fiarse de ese país).

El presidente Eduardo Duhalde afirmaba en marzo de 2002 que Argentina era un país condenado al éxito. Hablamos de un país riquísimo, gran productor de materias primas y con ingentes recursos naturales. Pero Eudardo Van Der Kooy, director de Clarín, también nos recuerda que Argentina es la nación que en sólo 30 años "declaró la guerra a la OTAN en Malvinas, hizo el default más grande de la historia, forzó una reestructuración de su deuda y ahora opta por la expropiación de su empresa principal". Como decíamos al principio, "la situación es catastrófica, pero no seria".

[Artículo publicado conjuntamente con Àngel Castiñeira en La Vanguardia el 11.05.12]

Un apunte al debate sobre las escuelas de negocios a partir de las propuestas de P.-H. Kolvenbach

josepm.lozano@esade.edu — Thu, 10 May 2012 15:33:00 GMT

Estamos inmersos en todo el mundo en un gran debate sobre la razón de ser de las Business Schools (BS) y su contribución a las empresas y a la sociedad. Pero en este debate, de hecho, se dan dos debates superpuestos. En primer lugar, el debate sobre las BS como tales, si realmente están al servicio de la mejora de las organizaciones, o si más bien están al servicio de una lógica académica y corporativa cerrada en sí misma. En segundo lugar, hasta qué punto son co-responsables de la falta de responsabilidad social (RSE) que se ha exhibido en los últimos años en determinadas prácticas empresariales. Desde mi punto de vista, el principal error ante estos dos debates es creer que son sólo debates sobre curriculums (que también lo son, sin duda). Pero no son sólo debates sobre curriculums para que, en último término, lo que está en juego es un reto de identidad, de las BS en general y de cada una de ellas en particular. Ahora que los rankings han puesto las BS en fila india, conviene empezar a plantearse si a todo lo que puede aspirar una BS es a hacer lo mismo que hacen todas pero cada una intentando hacerlo mejor que las demás. En las BS cada vez parece más clara y es mayor la tensión entre tener como referencia la misión o tener como referencia los rankings... pero, si hablamos de business education, de un ranking nunca puede salir un proyecto educativo.

Ahora bien, si se trata de un reto de identidad, ¿como se puede plantear este reto? Toda identidad tiene dos dimensiones, hacia dentro y hacia fuera del sujeto: cómo me afirmo y cómo me proyecto, qué lugar ocupo y como me reconocen. Las dos dimensiones son necesarias, pero también es necesario un punto de equilibrio, y no someter una dimensión a otra. La preocupación por la identidad siempre ha sido relevante en ciertas BS. Pero ha menudeado una deriva a reducir la identidad a dimensiones internas, a través de declaraciones, programas educativos o actividades extra-académicas. Desde el punto de vista de la identidad, la preocupación por la diferenciación debería ser inseparable de la preocupación por la relevancia. Una identidad sana debe poder integrar diferenciación y relevancia, sin vivirlas en términos esquizofrénicos. Porque si se cae en una identidad esquizofrénica, en el límite, el riesgo para las BS comprometidas con su misión será reducir la diferenciación a actividades extracurriculares y/o optativas más o menos significativas, por un lado, y reducir la relevancia a un currículo homologable a cualquier otra BS, por otro.

¿Es posible que coherencia y contribución estén intrínsecamente interrelacionadas? Para explorar esta cuestión me apoyo en la propuesta que hizo P.-H. Kolvenbach (anterior Padre General de la Compañía de Jesús) porque creo que puede no quedar limitada a determinadas BS sino que puede configurar una propuesta significativa para cualquier BS en el contexto del debate actual sobre su futuro. Kolvenbach reformuló la tradición jesuítica de la Ratio Studiorum resaltando que una universidad de los jesuitas se debería mover en cuatro coordenadas: utilitas, iustitia, humanitas, fides. Creo que es posible una relectura de este marco de referencia desde una perspectiva que pueda ser relevante para cualquier escuela de negocios. Cuando, por ejemplo, Kolvenbach afirma que "la educación jesuítica ha consistido en una lucha por la dignidad humana y los derechos humanos, la libertad ilustrada de la conciencia y la libertad responsable de la palabra, el diálogo respetuoso y una paciente promoción de la justicia ", cabe preguntarse si la frase también puede tener pleno sentido para cualquier persona o institución sin el adjetivo" jesuítica ". ¿En qué dirección se podría responder a esta pregunta?

Utilitas. No hay duda que la educación de una BS debe ser excelente en contenidos y en el desarrollo de competencias, habilidades y capacidades. Debe proporcionar los recursos necesarios para el desarrollo de una carrera profesional. Pero, por eso mismo, debe contribuir a la construcción de una identidad profesional que incluya la internalización de los valores y criterios propios de la profesión, cuestión hoy presente hasta el punto que hay un debate abierto sobre la posibilidad de un oath propio de las BS. Porque parecería que las BS deben formar personas no sólo capaces de gestionar y alcanzar objetivos sino también de elaborar conscientemente su propósito profesional, y de ir más allá de una idea de éxito centrada sólo en sí mismas. ¿Cuál es el modelo de excelencia y, sobre todo, de éxito profesional que proponen y refuerzan en la práctica las BS? Capacitar a profesionales no es tan solo proveerlos de recursos, sino proponer -y confrontarlos con- los modelos de éxito profesional aceptables y rechazables.

Iustitia. Si algo ha tenido peso en el debate sobre el modelo de empresa de los últimos años es la pregunta por el impacto social y ambiental de las actividades empresariales. La RSE ha pasado a formar parte de las agendas corporativas, del debate público y de los currículos de las BS. Con resultados desiguales y desde posturas diversas, hablar de ella ha sido difícilmente cuestionable. Curiosamente, sin embargo, la falta de un marco de referencia ha sido tan evidente como incuestionada, y ha predominado un enfoque que ha priorizado la reducción de la RSE a la gestión de riesgos y a la relación con los stakeholders. Ha sido un debate sobre el modelo de empresa sin ninguna conexión con el debate sobre el modelo de sociedad en el que esta empresa se inscribe. A diferencia de cuando se hablaba de Business Ethics, resulta sintomática la casi total ausencia en los planteamientos de la RSE de cualquier referencia a la justicia, o a la construcción de una sociedad justa. ¿Cuáles son las posibilidades y los límites de una RSE huérfana de filosofía social y sin ningún vínculo con alguna concepción de la justicia social? ¿Tienen las BS algo que decir al respecto?

Humanitas. En la business education cada vez hay más conciencia de que no se pueden formar profesionales sin formar a la persona que hay detrás del profesional. El incipiente debate sobre la presencia -o ausencia- de las humanidades en la formación de directivos es una buena muestra de ello. Después de todo, lo que conviene preguntarse es si es posible formar líderes responsables sin formar personas que lo sean. ¿Puede haber calidad profesional al margen de la calidad personal? Hoy que se habla tanto de formar, captar y retener el talento, se olvida que el talento no es una especie de prótesis intercambiable sino que está en las personas. El conocimiento está en las personas, las personas son conocimiento. Gestionar el conocimiento es gestionar personas; gestionar personas es gestionar el conocimiento. Reconocer el vínculo intrínseco entre talento profesional y talento personal, conlleva que, en el límite, no puede haber desarrollo profesional sin desarrollo personal. Y afrontar este último explícitamente es uno de los grandes retos que se le plantean hoy a cualquier BS: en el futuro inmediato, ¿será posible la Business Education sin integrar una propuesta educativa que se dirija a la persona completa ya su calidad humana? Es decir se trata de saber si al hablar de educación se limita o no a considerar esquizofrénicamente -y utilitariamente- a las personas que pasan por sus programas como meros portadores de competencias profesionales.

Fides. En el contexto interno de una BS de inspiración cristiana tiene pleno sentido hablar de fides, un hablar, pero, siempre en equilibrio intestable entre ser exclusivo o inclusivo. Sin embargo, si ampliamos la perspectiva no podemos dejar de constatar el crecimiento tanto reflexivo como práctico de todo lo que se refiere a la relación entre espiritualidad y management. Pero esto presupone y comporta una comprensión de la espiritualidad que no se identifica con un sistema de creencias y que permite hablar también de una espiritualidad laica. En último término, lo que está en juego es la conexión de las personas con sus más profundas aspiraciones y con una comprensión de la realidad que vaya más allá de ellas mismas. En el contexto actual de cambio acelerado (que es una combinación de crisis e innovación) el debate en la formación de directivos ya no se puede reducir a trabajar sobre lo que hacen y cómo lo hacen, sino que debe incluir la atención explícita a la fuente que nutre la acción y a la conciencia desde la que actúan y, por consiguiente, el cuidado de la conexión con la propia fuente de vitalidad y el cuidado de la elaboración de la conciencia.

Utilitas, iustitia, humanitas, fides
. Estas cuatro dimensiones no deben concebirse como una suma de elementos, sino como un conjunto integrado, ninguno de los cuales es prescindible, y que se sostienen mutuamente: no es un menú disponible para un servicio a la carta. Pero, por eso mismo, se pueden concebir como una propuesta desde la propia identidad que no se orienta sólo hacia dentro (diferenciación), sino también fuera (relevancia). Una propuesta que se arriesga a plantear que profesionalidad, justicia, humanidad y espiritualidad pueden ser un marco de referencia plausible a proponer en el debate público sobre el futuro de las BS.

Qué empresas necesita el mundo? Qué mundo construyen las empresas?

josepm.lozano@esade.edu — Thu, 03 May 2012 14:29:00 GMT

La RSE y la sostenibilidad hoy corren el riesgo de quedar atrapadas en su agenda, en la multitud de temas que cubren. Esto no es malo ni despreciable, sino todo lo contrario. Buena parte de su impacto en la gestión empresarial pasa por desarrollar y seguir desarrollando herramientas prácticas para afinar el tratamiento de todos estos temas. Desde la rendición de cuentas hasta la filantropía, desde el voluntariado corporativo hasta la conciliación, desde la gestión ambiental hasta los requerimientos a la cadena de proveedores, desde las políticas de derechos humanos hasta las políticas de incentivos y los criterios de las carreras profesionales; desde ... dejémoslo aquí. Porque al final lo que va resultando cada vez más evidente es que se pueden hacer cambios -y cambios significativos- en muchos de estos ámbitos sin modificar ni un milímetro la mentalidad empresarial, la visión de la empresa y el marco de referencia desde el que se establecen sus prioridades. Dicho de otro modo, es posible una política empresarial que habla de RSE y sostenibilidad que no sea en el fondo más que una agenda adaptada a las nuevas demandas sociales, pero gestionada desde una mentalidad empresarial absolutamente convencional. Por eso el debate de fondo pendiente, a veces bloqueado por la misma retórica de la RSE y la sostenibilidad, es el debate sobre el propósito de la empresa, al servicio de quién está, cuál es su contribución, como se gobierna, como asume los retos que tiene planteados la sociedad y cómo responde. Ya no se trata sólo de cuáles son los impactos y las prácticas empresariales. Se trata de cuál es el lugar y la contribución de la empresa en la nueva sociedad emergente. Que no podrá emerger sin las empresas. Pero que tampoco podrá emerger según cuál sea el modelo de empresa dominante y triunfador.

Por eso una empresa orientada a la RSE y a la sostenibilidad que sólo esté centrada en la agenda acabará perdiendo fuelle. Porque perderá la referencia de cuál es su contribución y acabará olvidando una vez más que las personas vivimos en sociedades, y no en mercados. Y que, por tanto, cuando trabajamos para promover un determinado modelo de empresa lo hacemos, sí, pensando en la empresa, en su especificidad y en su función, porque queremos más y mejores empresas, pero lo hacemos también pensando en la sociedad que estamos construyendo y en la manera que las empresas contribuyen a ello. El tan alabado y citado -con razón- Adam Smith puso como referencia en el título de su libro la riqueza de las naciones, no la riqueza de las empresas. Porque la afirmación y la defensa de las empresas y del mercado no es algo que se sostiene por sí mismo, sino en función del tipo de sociedad que contribuye a construir. Y hoy ya no podemos hablar de las naciones (y también de su riqueza) sin hablar de la sociedad global (y también de su riqueza y de su distribución).
Después de todo, si nos hace falta un debate a fondo sobre el propósito de la empresa no es porque no tengamos ideas sobre la empresa y nos falten, o porque nos guste pasar el rato haciendo seminarios, sino porque estamos ante una encrucijada que afecta a todo el planeta llena de interrogantes. Se puede producir una gran transformación, sin duda, y la aceleración de los cambios que estamos viviendo nos muestra las potencialidades que tenemos a nuestro alcance. Pero esto no es inexorable, sino todo lo contrario. Muchos escenarios que se plantean hoy nos dicen que no podemos descartar una nueva barbarie (o, si lo preferimos, nuevas barbaries). O podemos continuar con el actual incrementalismo intestable, mezcla de miedo al cambio, fascinación por la tecnología, y defensa de los intereses establecidos. Por eso el debate sobre el propósito de la empresa y, por tanto, sobre su modelo de gestión no es un debate simplemente económico, sino un debate público, porque afecta al espacio público que compartimos entre todos.

Así pues, el debate y los planteamientos a que me refiero no se limitan a prácticas empresariales, sino a modelos y proyectos empresariales. La cuestión central, pues, es el proyecto de empresa en y para el que trabajamos, su contribución a las personas ya la sociedad. No estoy mejor en RSE y en sostenibilidad por el solo hecho que haga o no haga esto o aquello (lo que sea: memorias, productos o servicios verdes o sociales, filantropía, conciliación ...) sino en función del tipo de empresa en la que me estoy convirtiendo a través de todo -todo- lo que hago. Conviene no olvidar nunca que el principal instrumento para transmitir valores es el presupuesto, porque al final es cuando se establece y clarifica lo que realmente importa. Por ello es fundamental asumir que se puede -y debe- hablar de RSE y de sostenibilidad también cuando se producen situaciones complicadas (ajustes, reorganizaciones, etc.), porque la RSE y la sostenibilidad no son un lujo para cuando las cosas van bien, sino una manera de hacer empresa que se modula -como todo en la empresa- en el difícil equilibrio entre direccionalidad y adecuación a las circunstancias. Al fin y al cabo, siempre he considerado e insistido en que el verdadero sinónimo de RSE es buena gestión... pero, claro, esto requiere que nos aclaramos a cuál de las varias buenas gestiones posibles nos referimos.

Y esto nos lleva más allá de algunos debates estériles sobre terminología. No porque las maneras de hablar no sean importantes, porque lo son: la forma en que hablamos es un buen predictor de lo que hacemos. Lo que son estériles son los debates terminológicos cerrados sobre sí mismos. Porque en el contexto empresarial los términos son adecuados no por su precisión académica sino por su capacidad de reflejar una cultura de empresa. A menudo sostenibilidad funciona como sinónimo de RSE o de ciudadanía. Y eso pasa también en las empresas que lo asumen como un enfoque global, porque siempre se aborda desde acentos diferentes: más a partir de las dimensiones sociales o más a partir de las ambientales. Pero, sea cual sea el nombre que se utilice, lo que marca la diferencia es que de lo que hablan no es de gestionar impactos (sean sociales, sean ambientales) sino de convertir la sostenibilidad y la responsabilidad en una dimensión transversal a la empresa.

Sobre espiritualidad, management y otras curiosidades

josepm.lozano@esade.edu — Fri, 27 Apr 2012 11:07:00 GMT

Los planteamientos sobre el liderazgo tienen características cada vez más cualitativas. Me parece muy bien. Y en este contexto ha emergido una cierta atención a la espiritualidad. En seminarios, programas de formación o procesos de coaching cada vez se hace un mayor uso de métodos, prácticas y terminologías provenientes de diversas tradiciones espirituales (meditación, silenciamiento, presencia, conciencia lúcida, distanciamiento, etc.).

Debo confesar que cuando oigo o leo determinada retórica "espiritual" en el contexto de la formación de directivos me viene a menudo a la memoria la frase de aquel diputado de la difunta UCD cuando dijo "cuerpo a tierra que vienen los nuestros". No cabe duda de que si esta retórica es bien recibida es porque se detecta un problema grave y creciente, y se identifica una necesidad. La vida empresarial y la función directiva hoy están sometidas a unos niveles de presión, exigencia e incertidumbre que resultan difíciles de soportar y de integrar. La complejidad de las relaciones y las tecnologías es también creciente. La obsolescencia de los enfoques tradicionales del management basados en el binomio jerarquía-control se pone de manifiesto día tras día, y gestionar equipos no requiere solamente determinadas habilidades, sino alcanzar una determinada manera de proceder, que siempre es el reflejo de una manera de ser. Los puntos de anclaje vital son móviles, pierden solidez, no son necesariamente compartidos con quienes se comparte la actividad profesional, y los discursos institucionalizados (morales, ideológicos o religiosos) difícilmente pueden ejercer esta función. Todo ello desemboca en la necesidad que tienen las personas de apoyo y referencias para no perderse a sí mismas y echar a perder a las demás en el ejercicio de sus responsabilidades. Quien requiere apoyo es la persona, no el directivo… pero por razones de trabajo, no meramente personales. Recordemos un informe de Aspen Institute: "el directivo del futuro deberá conocer su trabajo tan bien como a si mismo". ¿Sólo el del futuro?

En los ámbitos organizativos, pues, se detecta el deseo de una mayor profundidad y un mejor autoconocimiento… como algo vinculado a y exigido por las necesidades actuales de la gestión. Para ello cada vez se ofrece a los profesionales ayuda y acompañamiento –a menudo personalizado, cara a cara- para el desarrollo de procesos personales de cambio, que incluyen la necesidad de adquirir una mayor conciencia de lo que cada cual busca en la vida y de los objetivos que se propone; y para ello se les da apoyo y recursos y, si es necesario, también se les interpela personalmente. En este proceso de desarrollo no se trabaja sólo sobre comportamientos y reacciones, sino también, si es necesario, sobre asunciones, patrones de conducta y compromisos que afectan al sentido de la propia vida. Pero se trata de dar apoyo para vivir un proceso con mayor conciencia y lucidez, y no de llevar a nadie a ningún sitio preconcebido. El supuesto es, en el límite, una declaración de confianza en la persona y sus propios recursos para que pueda alcanzar la plenitud y el equilibrio vital en el trabajo, para que no quede atrapado en sus circunstancias, alcance una mayor concentración y no quede a la deriva en los vaivenes de la vida profesional… Y para ello, entre otros recursos, muy a menudo se ofrecen instrumentos (¿instrumentos?) provenientes de las tradiciones espirituales: retiros, espacios de silencio, yoga… o directamente prácticas de meditación.

Así pues, la puerta de entrada de "la espiritualidad" en la vida empresarial, desde mi punto de vista, no ha sido tanto una reflexión estratégica sobre la empresa y el propósito de la empresa, ni un análisis sobre los cambios sociales y axiológicos (ni mucho menos el resultado de una aproximación específica desde las propias tradiciones espirituales), sino la necesidad de dar respuesta a retos prácticos que se generaban en el desarrollo del liderazgo.

Pero si queremos postular la espiritualidad en las organizaciones, ¿sobre qué parámetros deberíamos trabajar? Tomemos un ejemplo burdo y prosaico (pero, al final, la gran mayoría de las cosas en las empresas son burdas y prosaicas): en muchas ocasiones se vincula "lo espiritual" a la reducción de la tensión y el estrés (algo, por cierto, verificado empíricamente). Ahora bien: ¿se trata de sobrellevar mejor el estrés sin modificar las condiciones organizativas que lo hacen posible?; ¿se trata de promover un tipo de transformación personal en la confianza de que, si se hace a fondo y se generaliza, esto comportará cambios organizativos respecto a las condiciones que generan estrés?; ¿se trata de hacer a la gente más resistente para poder aumentar la tensión?; ¿se trata de trabajar con personas claves de la organización porque cualquier cambio en ellas implica cambios organizativos? O, en otro registro, cuando se asocia "la espiritualidad" a la capacidad de dinamizar procesos de cambio en contextos de pluralismo axiológico e incertidumbre, en la medida que la espiritualidad permite generar sentido, propósito, unidad y profundidad al trabajo: ¿qué es lo que se busca primariamente? (o ¿qué está al servicio de qué?).

En resumen, aquí la cuestión de fondo a debatir es que la empresa (en el mercado) se mueve por la lógica del interés. No se reduce a la lógica del interés, pero por lo general no actúa al margen de la lógica del interés. Pero, claro, en muchas tradiciones serias se ha insistido en planteamientos del tipo: "no puede darse un verdadero camino espiritual sin esa acción desinteresada a favor de toda criatura". ¿Postular "la espiritualidad" en la empresa es postular para la empresa "una acción desinteresada sin condiciones"? ¿De qué tipo de "espiritualidad" estamos hablando?

Las dinámicas empresariales no lo convierten todo en oro (¡qué más quisieran!), pero sí que lo convierten todo en instrumento o, al menos, todo tiene siempre un componente de "medio para un fin". Pero al menos, por respeto y seriedad, convendría no incrementar las minutas y la facturación a base de manipular con una pretensión instrumental algo que siempre ha sido la invitación a hacer un proceso de indagación personal que tiene valor por si mismo.

En el pasado dedicamos mucho tiempo a discutir si la religión era o no el opio del pueblo. Ahora tampoco es plan de convertir acríticamente a la "espiritualidad" en alcohol para legionarios (empresariales).

Los efectos perversos de la innovación y el cambio

josepm.lozano@esade.edu — Wed, 18 Apr 2012 12:23:00 GMT

Vivimos en plena apología de la innovación y el cambio. No es solo que sean algo políticamente correcto, sino que forman parte del horizonte más allá del cual no se puede pensar nada. Son términos que suelen arrastar una connotación positiva previa a cualquier consideración crítica sobre lo que se está planteando o sobre lo que está ocurriendo en nombre de la innovación y el cambio.

Esto es algo que se hace evidente a cualquiera que siga mínimamente el debate actual sobre el papel de las humanidades en la formación de profesionales y en la universidad, debate del que forma parte destacada el libro de A.T. Kronman Education’s End. Why Our Colleges and Universities Have Given Up on the Meaning of Life, cuyo título plantea directamente la cuestión de fondo. Una cuestión que se sitúa más allá de la consabida educación moral y del debate sobre el lugar de la ética en la formación universitaria, y aborda directamente la provocativa cuestión sobre el lugar de las humanidades en la formación de profesionales y, por extensión, en las escuelas de negocios.

Ya hace bastantes años que Schön planteó la necesidad de formar profesionales reflexivos. Hoy esto nos parece una obviedad: formar meros técnicos reproductores de lo existente es formar para el pasado, y no para el futuro. Però Schön se olvidó plantear algo fundamental: sobre qué han de reflexionar los profesionales reflexivos. Creo que se olvidó porque, como nos ocurre a todos tantas veces, lo daba por supuesto: los profesionales reflexivos han de ser capaces de reflexionar sobre su práctica profesional. Y creo que se olvidó de que hace falta algo más. O, para evitar el anacronismo de leer a Schön desde nuestros problemas de actuales, hoy nos hace falta algo más. En mi opinión, cuando hoy decimos que necesitamos formar profesionales reflexivos , hemos de tener en cuenta tres dimensiones: la capacidad de reflexionar sobre su práctica profesional, la capacidad de reflexionar sobre ellos mismos en el contexto de su práctica profesional, y la capacidad de reflexionar sobre su práctica profesional en el contexto de su sociedad. Y esto significa una visión amplia de la reflexión, que incluye qué se piensa, sobre qué se piensa, cómo se piensa y desde dónde se piensa. En este punto conviene no olvidar a Pascal: esforcémonos en pensar bien, este es el principio de la moral.

Y en este proceso es clave incorporar las humanidades a la formación de profesionales y directivos. No como complemente u ornamento, sino como un camino de acceso privilegiado a la comprensión de su lugar en el mundo. Por eso decía al principio que la babosa sumisión a la innovación y el cambio como valores absolutos arrastra en muchas personas la mentalidad de que no hay nada relevante que aprender o considerar de las grandes producciones canónicas de la humanidad (si es que la idea de canon tiene hoy alguna credibilidad, cosa que dudo). En cualquier caso, cuando hablo de integrar las humanidades en la formación de profesionales y directivos, no estoy pensando en los habituales enfoques academicistas que se orientan a obtener más información y a fomentar que algunos especialistas se conviertan aún más en pavos reales. Por el contrario, me refiero a fomentar una indagación personal y una conversación sostenida en el tiempo mediante la confrontación directa y contextualizada con creaciones canónicas (con perdón de la palabra) de la humanidad (en todos los sentidos de la palabra). Después de la apoteosis barroca de todo tipo de know-how, deberíamos dar alguna oportunidad al know-what, al know-who y, sobre todo, al know-why.

Porque se trata precisamente de no olvidar que, puesto que los profesionales y directivos son personas (hasta que no se demuestre lo contrario), no podemos hablar honestamente de educación si aceptamos como asunción previa la esquizofrenia o la fragmentación. A veces lo que llamamos educación se asemeja a alguien que fuera a muscularse al gimnasio pero solo desarrollara uno de sus brazos, y exhibiera uno de ellos digno de Rafa Nadal y otro propio de un alfeñique. Pues lo mismo ocurre cuando damos por bueno, por supuesto y por plausible un analfabetismo vital que permite que tanta gente considere como algo irremediable o incluso de buen ver simultanear una casi nula confrontación con su condición humana y una sosfisticada confrontación con su especialidad técnica.

Insisto en que ponderar el lugar de las humanidades en la formación de profesionales y directivos es algo muy diferente de exportar a la formación de profesionales y directivos los enfoques propios de la formación de especialistas en humanidades. Pero, en cualquier caso, requiere tener claro un par de asunciones fundamentales: que más allá de nuestras vida fragmentadas tiene valor la indagación sobre el propósito de nuestras vidas, y que el propósito de nuestras vidas no se reduce al propósito de una parte o ámbito de nuestras vidas.

Por eso prefiero acabar apropiándome de las palabras de Kronamnn:

A college or university is not just a place for the transmission of knowledge but a forum for the exploration of life’s mystery and meaning through the careful but critical reading of the great works of literary and philosophical imagination that we have inherited from the past.

Pues eso.