Estamos inmersos en todo el mundo en un gran debate sobre la razón de ser de las Business Schools (BS) y su contribución a las empresas y a la sociedad. Pero en este debate, de hecho, se dan dos debates superpuestos. En primer lugar, el debate sobre las BS como tales, si realmente están al servicio de la mejora de las organizaciones, o si más bien están al servicio de una lógica académica y corporativa cerrada en sí misma. En segundo lugar, hasta qué punto son co-responsables de la falta de responsabilidad social (RSE) que se ha exhibido en los últimos años en determinadas prácticas empresariales. Desde mi punto de vista, el principal error ante estos dos debates es creer que son sólo debates sobre curriculums (que también lo son, sin duda). Pero no son sólo debates sobre curriculums para que, en último término, lo que está en juego es un reto de identidad, de las BS en general y de cada una de ellas en particular. Ahora que los rankings han puesto las BS en fila india, conviene empezar a plantearse si a todo lo que puede aspirar una BS es a hacer lo mismo que hacen todas pero cada una intentando hacerlo mejor que las demás. En las BS cada vez parece más clara y es mayor la tensión entre tener como referencia la misión o tener como referencia los rankings... pero, si hablamos de business education, de un ranking nunca puede salir un proyecto educativo.

Ahora bien, si se trata de un reto de identidad, ¿como se puede plantear este reto? Toda identidad tiene dos dimensiones, hacia dentro y hacia fuera del sujeto: cómo me afirmo y cómo me proyecto, qué lugar ocupo y como me reconocen. Las dos dimensiones son necesarias, pero también es necesario un punto de equilibrio, y no someter una dimensión a otra. La preocupación por la identidad siempre ha sido relevante en ciertas BS. Pero ha menudeado una deriva a reducir la identidad a dimensiones internas, a través de declaraciones, programas educativos o actividades extra-académicas. Desde el punto de vista de la identidad, la preocupación por la diferenciación debería ser inseparable de la preocupación por la relevancia. Una identidad sana debe poder integrar diferenciación y relevancia, sin vivirlas en términos esquizofrénicos. Porque si se cae en una identidad esquizofrénica, en el límite, el riesgo para las BS comprometidas con su misión será reducir la diferenciación a actividades extracurriculares y/o optativas más o menos significativas, por un lado, y reducir la relevancia a un currículo homologable a cualquier otra BS, por otro.

¿Es posible que coherencia y contribución estén intrínsecamente interrelacionadas? Para explorar esta cuestión me apoyo en la propuesta que hizo P.-H. Kolvenbach (anterior Padre General de la Compañía de Jesús) porque creo que puede no quedar limitada a determinadas BS sino que puede configurar una propuesta significativa para cualquier BS en el contexto del debate actual sobre su futuro. Kolvenbach reformuló la tradición jesuítica de la Ratio Studiorum resaltando que una universidad de los jesuitas se debería mover en cuatro coordenadas: utilitas, iustitia, humanitas, fides. Creo que es posible una relectura de este marco de referencia desde una perspectiva que pueda ser relevante para cualquier escuela de negocios. Cuando, por ejemplo, Kolvenbach afirma que "la educación jesuítica ha consistido en una lucha por la dignidad humana y los derechos humanos, la libertad ilustrada de la conciencia y la libertad responsable de la palabra, el diálogo respetuoso y una paciente promoción de la justicia ", cabe preguntarse si la frase también puede tener pleno sentido para cualquier persona o institución sin el adjetivo" jesuítica ". ¿En qué dirección se podría responder a esta pregunta?

Utilitas. No hay duda que la educación de una BS debe ser excelente en contenidos y en el desarrollo de competencias, habilidades y capacidades. Debe proporcionar los recursos necesarios para el desarrollo de una carrera profesional. Pero, por eso mismo, debe contribuir a la construcción de una identidad profesional que incluya la internalización de los valores y criterios propios de la profesión, cuestión hoy presente hasta el punto que hay un debate abierto sobre la posibilidad de un oath propio de las BS. Porque parecería que las BS deben formar personas no sólo capaces de gestionar y alcanzar objetivos sino también de elaborar conscientemente su propósito profesional, y de ir más allá de una idea de éxito centrada sólo en sí mismas. ¿Cuál es el modelo de excelencia y, sobre todo, de éxito profesional que proponen y refuerzan en la práctica las BS? Capacitar a profesionales no es tan solo proveerlos de recursos, sino proponer -y confrontarlos con- los modelos de éxito profesional aceptables y rechazables.

Iustitia. Si algo ha tenido peso en el debate sobre el modelo de empresa de los últimos años es la pregunta por el impacto social y ambiental de las actividades empresariales. La RSE ha pasado a formar parte de las agendas corporativas, del debate público y de los currículos de las BS. Con resultados desiguales y desde posturas diversas, hablar de ella ha sido difícilmente cuestionable. Curiosamente, sin embargo, la falta de un marco de referencia ha sido tan evidente como incuestionada, y ha predominado un enfoque que ha priorizado la reducción de la RSE a la gestión de riesgos y a la relación con los stakeholders. Ha sido un debate sobre el modelo de empresa sin ninguna conexión con el debate sobre el modelo de sociedad en el que esta empresa se inscribe. A diferencia de cuando se hablaba de Business Ethics, resulta sintomática la casi total ausencia en los planteamientos de la RSE de cualquier referencia a la justicia, o a la construcción de una sociedad justa. ¿Cuáles son las posibilidades y los límites de una RSE huérfana de filosofía social y sin ningún vínculo con alguna concepción de la justicia social? ¿Tienen las BS algo que decir al respecto?

Humanitas. En la business education cada vez hay más conciencia de que no se pueden formar profesionales sin formar a la persona que hay detrás del profesional. El incipiente debate sobre la presencia -o ausencia- de las humanidades en la formación de directivos es una buena muestra de ello. Después de todo, lo que conviene preguntarse es si es posible formar líderes responsables sin formar personas que lo sean. ¿Puede haber calidad profesional al margen de la calidad personal? Hoy que se habla tanto de formar, captar y retener el talento, se olvida que el talento no es una especie de prótesis intercambiable sino que está en las personas. El conocimiento está en las personas, las personas son conocimiento. Gestionar el conocimiento es gestionar personas; gestionar personas es gestionar el conocimiento. Reconocer el vínculo intrínseco entre talento profesional y talento personal, conlleva que, en el límite, no puede haber desarrollo profesional sin desarrollo personal. Y afrontar este último explícitamente es uno de los grandes retos que se le plantean hoy a cualquier BS: en el futuro inmediato, ¿será posible la Business Education sin integrar una propuesta educativa que se dirija a la persona completa ya su calidad humana? Es decir se trata de saber si al hablar de educación se limita o no a considerar esquizofrénicamente -y utilitariamente- a las personas que pasan por sus programas como meros portadores de competencias profesionales.

Fides. En el contexto interno de una BS de inspiración cristiana tiene pleno sentido hablar de fides, un hablar, pero, siempre en equilibrio intestable entre ser exclusivo o inclusivo. Sin embargo, si ampliamos la perspectiva no podemos dejar de constatar el crecimiento tanto reflexivo como práctico de todo lo que se refiere a la relación entre espiritualidad y management. Pero esto presupone y comporta una comprensión de la espiritualidad que no se identifica con un sistema de creencias y que permite hablar también de una espiritualidad laica. En último término, lo que está en juego es la conexión de las personas con sus más profundas aspiraciones y con una comprensión de la realidad que vaya más allá de ellas mismas. En el contexto actual de cambio acelerado (que es una combinación de crisis e innovación) el debate en la formación de directivos ya no se puede reducir a trabajar sobre lo que hacen y cómo lo hacen, sino que debe incluir la atención explícita a la fuente que nutre la acción y a la conciencia desde la que actúan y, por consiguiente, el cuidado de la conexión con la propia fuente de vitalidad y el cuidado de la elaboración de la conciencia.