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Novedad editorial: El poliedro del liderazgo
 
 



Àngel Castiñeira; Josep M. Lozano

 

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Josep M. Lozano

josepm.lozano@esade.edu
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Ext. 2270

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E-08034 Barcelona


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Persona, Empresa y Sociedad
El blog de Josep M. Lozano  
   
Autor: Josep M. Lozano Creado: 16/10/2008 11:45
Persona, Empresa y Sociedad - el blog de Josep Maria Lozano

Así resume Taylor el legado de este pintor que en su tiempo rozó el fracaso y tuvo un reconocimiento más que relativo, y que hoy, apenas con tres docenas de cuadros, no deja nunca de fascinarnos, provocándonos al mismo tiempo quietud e inquietud. Porque se ha hablado, quizá precipitadamente, del enigma Vermeer. Lo podemos aceptar con una única condición: el enigma no es propiamente de Vermeer, sino que Vermeer desnuda el enigma que cada uno es para sí mismo, y al mismo tiempo nos acerca a él y nos confronta con él.

Quizás nos cuesta entender que este enigma está directamente vinculado a lo que podríamos calificar como la banalidad de los temas que trata. Al fin y al cabo, Vermeer hizo fundamentalmente pintura de género, sin grandes innovaciones ni en temas ni estilo respecto a sus contemporáneos (Fabritius, de Hoogh, ter Borch, Metsu...) que nos han dejado cuadros excelentes. Vermeer es universal porque su universo es plenamente de Delft: en contra de lo que creen los cosmopolitas de puente aéreo, Vermeer es universal y se dirige directamente a cada uno de nosotros porque es imposible entenderlo al margen de Delft y de la época atribulada que vivió. Pero, sin embargo, no encontraremos aquí el supuesto enigma de Vermeer. Más bien el enigma es averiguar por qué nos atrapa con una fuerza que hace que, instantáneamente, nuestra atención quede polarizada por lo que Vermeer nos permite ver.

Vermeer no nos propone grandes escenas históricas, míticas, religiosas: lo digno de ser pintado. Más bien lo que recogen la mayoría de sus cuadros son un momento cualquiera de la vida corriente, casi banales, insignificantes. Fundamentalmente vemos un instante de vida de unas mujeres: haciendo bolillos, vertiendo una jarra de leche, escribiendo una carta, en medio de una clase de música... En contra de la creencia de que los momentos prosaicos son incompatibles con la dignidad...
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Cuando Joan Laporta ganó sus primeras elecciones en el Barça, una de las interpretaciones que se dieron fue que la candidatura derrotada lo fue entre otras razones porque era la candidatura del establishment, de los de siempre. Fin de la cita, que diría el clásico. Fin de la analogía. Porque el momento actual de las relaciones Catalunya-España es un reto político que no es solo un reto para los políticos. Es un reto para el establishment. El de aquí y el de allá, cada uno en su peculiaridad. Y como la corriente de fondo no es solo política, aunque se exprese políticamente, sería un error monumental pensar que esto ya lo arreglarán los políticos.

Acabe como acabe, es un fin de época. Por eso enternece tanto escuchar apelaciones a la transición, sin tener en cuenta que para los menores de 50 años ésta es su transición. Y quienes solo saben apelar al pasado o al mantenimiento del statu quo sin más razones que defender tautológicamente su pervivencia serán percibidos irremediablemente como representantes del antiguo régimen. Porque, pese a que fue reiteradamente anunciado y pésimamente leído, lo que subyace hoy en Catalunya es la ruptura de la confianza y de la vinculación con la España política y con la política española (a no confundir con España, por favor).

Cuando vimos a F. González salir en tromba a recordarnos y repetir que hay cosas imposibles, pensamos dos cosas: mucho debe haber calado la fractura política para que el establishment mueva una pieza mayor; pero también que si F. González repasara su propia biografía política, constataría que ha asistido en primera fila a la realización de unos cuantos imposibles internos y externos. Aún recordamos cómo a comienzos de los años 90 declaraba que algunos se han pensado que las fronteras de los estados-nación son un Viva Cartagena y luego vino lo que vino.

La pregunta es cómo se canalizará políticamente...
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Cuando a una persona no se le entiende mucho lo que dice, solemos decir coloquialmente que habla en chino. Como me lo han dicho tantas veces, ya puestos, en lugar de intentar evitarlo, voy a hacerlo directamente. Sabemos que ajustar una equivalencia entre nuestra escritura y la de los caracteres chinos es un trabajo ímprobo. Pero, en el manual que manejo, el equivalente a "moral" en chino es un caracter que, por lo que parece, viene a significar "caminar con el corazón de uno, como si diez ojos te observaran"

Confieso que es una mis aproximaciones favoritas a la moral. Porque el punto de partida es "caminar", y no algo como valores, normas o principios. La cuestión moral, pues, es quien camina, cómo y hacia dónde. Y con quien: los ojos que observan (real, virtual o inconscientemente) pueden hacerlo desde muy diversas actitudes: juicio, examen, condena, comprensión, compañía, afecto… Las miradas que recibimos y ofrecemos son cruciales para nuestro desarrollo moral compartido. Nunca he entendido por qué, cuando hablamos de cultura o valores del tipo que sea, nunca incluimos la consideración sobre el tipo de mirada que predomina en nuestras relaciones. Entre otras razones porque el mirar es siempre previo al hablar y al actuar.

Pero no quería glosar con detalle el caracter chino sino señalar uno de sus aspectos, que me parece crucial: caminar con el corazón. Nuestra mentalidad dualista, heredera de lo que Damasio calificó como "el error de Descartes", es masoquista: disfruta convirtiendo las distinciones en contraposiciones (razón y sentimientos, por ejemplo), y con el sufrimiento que esto nos genera. Con el binomio mente-corazón todavía nos vemos a nosotros mismos como una especie de mente cognoscente metida en un cuerpo no cognoscente (o como un cuerpo sensible conducido por una mente pensante al que le encanta desbordarla). Y, por cierto: hay un pictograma...
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J. G. March, en su reflexión sobre las organizaciones y su dinámica, distingue entre exploración y explotación, y sostiene que un requisito fundamental para la adaptación inteligente es mantener el equilibrio entre la explotación de lo que ya se conoce y la exploración de lo que se puede llegar a conocer. Sabiendo –añado yo- que "conocer" aquí no se reduce a la cognitivo o meramente intelectual, sino que incluye la acción: es conocer para hacer, en el hacer y desde el hacer.

Si algo ha sido la RSE en los últimos años para muchas personas y organizaciones ha sido exploración. Exploración vinculada a la acción transformadora, que ha generado muchas capacidades dignas de convertirse en explotación, afortunadamente. La pregunta que hoy debemos plantearnos, siguiendo a March, es si en estos momentos la actitud explotadora ha ido ocupando terreno en detrimento de la actitud exploradora, y estamos perdiendo el equilibrio entre ambas, equilibrio que el propio March considera fundamental para lo que califica como adaptación inteligente.

Y es precisamente porque comparto el criterio de March por lo que considero que al club de la RSE le conviene revisar lo que entiende por exploración. Entre otras razones porque nuestra cultura asocia exploración a ir más allá; a nueva frontera; a no considerar los límites como clausura; a nuevo, más y mejor. Probablemente, el mito subyacente en nuestra comprensión de la exploración es el arquetipo del conquistador, aderezado con un discurso a la moda sobre la innovación y su valor fundante y fundamental.

Creo que la reducción de la RSE a la explotación de lo ya explorado es suicida. Pero creo también que la madurez de la RSE pasa por revisar o complementar la comprensión de lo que significa explorar. Por eso recuerdo siempre, cuando se trata de exploración, una frase de Proust hacia la que tengo especial devoción. Frase que, propiamente, es una invitación: "la auténtica exploración no es la que busca nuevos territorios, sino la que aprende a ver con nuevos ojos". No negaré que esto parece la coartada perfecta para sedentarios de mi calaña. Pero me pregunto si no es también uno de los grandes desafíos de nuestra época y, por consiguiente, para la RSE. Porque no es posible un hacer transformador sin una transformación de la mirada. O, dicho con otras palabras, no es posible una gestión del cambio si no conlleva una transformación de la sensibilidad. Por eso, cuando a menudo percibimos que muchas prácticas no van en serio o que responden a una intencionalidad más cosmética que ética, lo más habitual es que sea debido a que las nuevas prácticas no responden a ningún cambio en la mirada sobre la empresa y la realidad social. Saint-Exupéry decía que si quieres construir un barco, evoca antes en los humanos el anhelo del mar libre y ancho. Pues bien, la fuerza transformadora de la RSE acaba cuando ya solo habla del barco y olvida el anhelo que la mueve (si es que alguna vez ha conectado con él).

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Todo empezó con un tuit que hice sobre la necesidad de abrir un diálogo entre la RSE y la economía del bien común. Aquel tuit tuvo diversas reacciones, y creo que es bueno retomar el hilo, aunque de momento sea solo mediante esta breve nota.

Como lo que me interesa más es señalar cómo pueden abordarse algunos puntos de encuentro o de diálogo, no voy a entretenerme en señalar el camino que, a mi parecer, aún le queda por recorrer a la economía del bien común. Algo que, por otra parte, es un componente intrínseco de su planteamiento, porque se entiende a sí misma no como una propuesta sino como un proceso de propuestas.

Pero, pese a todo, no se pueden enfatizar los puntos de encuentro obviando las discrepancias, aunque sea sólo en forma de enunciado. Y como lo que opino de la RSE ya es suficientemente conocido por los lectores de este blog, me voy a limitar a la economía del bien común… Cuya primera dificultad estriba en saber exactamente en qué consiste, puesto que bajo su paraguas se aglomeran propuestas diversas, de lo más variopinto, y a veces de difícil encaje entre sí. Por otra parte incluso conceptualmente a menudo su núcleo baila, puesto que bajo esta denominación se cobijan desde herederos de la doctrina social pontificia hasta justificaciones que se apoyan en y dependen de la lógica bienestarista. Especialmente relevante me parece –al menos desde una mínima honestidad intelectual- aclarar la relación con la doctrina social pontificia (denominación que prefiero a la convencional de doctrina social de la iglesia, porque en la iglesia –católica, otro implícito- hay más doctrina social que la elaborada por los últimos papas). Me parece poco serio levantar la bandera del bien común y ningunear o no tener nada que decir sobre la sólida contribución de la doctrina social pontificia al respecto. También me sorprende, a estas alturas, una cierta visión no...
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Muchas veces, cuando queremos valorar lo que hace una empresa que habla mucho de RSE o cuando nos planteamos establecer relaciones con ella nos preguntamos por la credibilidad de lo que nos plantea. Incluso quisiéramos tener referentes para saber qué actitud adoptar. ¿Es posible esta aclaración? Creo que en un cierto sentido sí que es posible, pero eso no nos evitará la necesidad de saber discernir y construir nuestro propio criterio. Entre otras cosas porque, en último término, la credibilidad no le vendrá de la memoria que haya editado sino de la consistencia de la trayectoria que haya seguido.

Las diversas -digamos- definiciones existentes son básicamente un marco de referencia, cuyas concreciones dependen de las opciones que se tomen en cada país, en cada sector y en cada empresa. Considero que esto es una ventaja, y no un inconveniente, porque la responsabilidad social de las empresas no debe considerarse como una definición clara y distinta que todos han de aplicar de la misma manera, sino como una opción estrechamente vinculada al proyecto de empresa que se quiere desarrollar y a la visión que se asume sobre cuál es el papel y la contribución de cada empresa respecto a la sociedad en la que actúa.

No obstante, a riesgo de simplificar, podríamos decir que hay tres grandes maneras de entender, de manera más concreta, la RSE. La primera consistiría en ver la RSE como una demanda más del mercado. Las cosas son complicadas y, mira por dónde, ahora hay segmentos de mercado que demandan RSE o rechazan la irresponsabilidad. Consiguientemente, aunque se hable de RSE, en el fondo se hace sin ninguna visión social, simplemente como el reconocimiento de que las demandas del mercado y de la sociedad están volviéndose más complejas, y ahora se piden a la empresa cosas que quizás antes no se le pedían. La RSE es una cuestión de análisis lúcido de los nuevos riesgos...
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Es bastante habitual que en los debates sobre responsabilidad social de la empresa salga alguien a decir que esto no nos debe hacer olvidar que la empresa debe ser rentable. Como si fueran dos aproximaciones contrapuestas. La respuesta habitual de los entusiastas de la RSE es que no hay ni debería haber contraposición. De todos modos, creo que todos deberíamos procurar no caer en esa retórica fácil que últimamente se ha puesto de moda y que todo lo resuelve sobre el papel y, por supuesto, con final feliz. Porque, efectivamente, según el modelo de empresa y las prácticas empresariales que se defiendan, a veces se da una fuerte contraposición. De la misma manera, sin embargo, que a veces hay empresas para las que estas contraposiciones son inconcebibles porque "económico" y "social" para ellas son inseparables, y se integran en una identidad corporativa .

Porque esta objeción es, desde el punto de vista del debate, un auténtico boomerang, porque retorna intacta a quien la hace. Es decir: porque utiliza expresiones como rentabilidad, responsabilidad o empresa que, en contra de lo que parece, piden que cada uno explicite en qué está pensando cuando expresa una opinión referida a ellas. Porque la realidad de tantas horas perdidas en debates aparentemente semánticos nos dice que su significado no es ni obvio ni el mismo para todos. Aquí, como en tantos otros casos, podemos no estar hablando de lo mismo, aunque estemos utilizando las mismas palabras. No podemos hablar de estas cuestiones desde la neutralidad, como si fuera un debate que consiste en aplicar a la realidad definiciones de diccionario. Sólo lo podemos hacer si explicitamos cuáles son nuestras opciones y, consiguientemente, a qué nos queremos referir con las palabras que usamos. Por eso tantas veces, tanto en el sector social como en el sector empresarial hay un sentimiento de incomodidad por la falta de una definición clara. Y lo que conviene entender es que la reflexión sobre estas cuestiones no nos da una norma sobre lo que hay que hacer o exigir, sino un marco de referencia para que nos involucremos y le damos forma concreta a partir de nuestras opciones y actividades. Y es que las definiciones nunca sustituirán a las opciones y los compromisos con determinados valores.

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El debate sobre el papel y la contribución de las escuelas de negocios está a la orden del día. El de su co-contribución más o menos directa a la crisis es el más vistoso, aunque no creo que sea el más importante. También está cambiando sustancialmente el entorno en el que operan y las expectativas que suscitan, algo que afecta directamente a lo que de manera cursi se denomina su modelo de negocio (siempre me he resistido a hablar así de un proyecto educativo). Todo lo anterior ocurre y es sustantivo, pero creo que es inseparable de lo que a mí me parece una crisis de propósito. Una crisis de por qué y de para qué. Sí, ya sé que la gran mayoría tienen bonitas declaraciones de misión y muchas de ellas se arraigan en tradiciones de altos vuelos. Pero sigo sospechando que en el entramado diario hay una cierta crisis de propósito. Y, por cierto, al afirmar esto no me refiero en exclusiva a una mirada interna sobre quienes habitan profesionalmente en ellas, sino también a quienes (personas u organizaciones) se dirigen a ellas.

En la medida que sea cierta mi percepción de que hay una crisis de propósito me gustaría centrarla en cinco preguntas sobre las que, en mi opinión, las escuelas de negocios deberían tener una respuesta… consciente, porque siempre –día a día- las están contestando, aunque sea implícitamente. Respuesta que no se encuentra en la web sino en su manera de proceder. Respuesta que no esperaría ni desearía que fuera definitiva, entre otras cosas porque creo que son preguntas que no se pueden contestar definitivamente, sino que más bien son preguntas que considero que deberían estar siempre activadas, en proceso, como un apoyo para tener más lucidez sobre lo que hacen y cómo lo hacen. Ahí van –sucintamente- las preguntas.

¿Qué modelo de gestión y de dirección promovemos? No se trata tan solo de qué conocimiento diseminamos, de qué técnicas enseñamos...
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En numerosas publicaciones nacionales e internacionales se ha alertado sobre la crisis o el declive del papel de las humanidades en el conjunto del saber contemporáneo en Occidente. Puede parecer, lógicamente, una reivindicación gremial (una más) de académicos pre-jubilados que se sublevan contra la reducción de cursos, número de alumnos, materias, horas o presupuestos relacionados con estas disciplinas. Seguro que se podría reseguir un hilo conductor contemporáneo en toda Europa trenzado con los lamentos melancólicos de directores de departamentos, investigadores y profesores que, como Jorge Manrique, considerarían que "cualquiere tiempo passado fue mejor".

Pero si el lector escucha atento, si afina la vista como para contemplar con la justa distancia el momento presente, se dará cuenta que desde Harold Bloom a Jordi Llovet, desde Martha Nusbaumm a Laura Borràs, desde George Steiner a Xavier Antich, o desde Aldous Huxley a Josep M. Terricabras la apelación actual a las humanidades no es en el fondo un grito desesperado de ayuda ni una revuelta antiburocrática ni una reacción contra la tecnociencia, sino una alerta que nos convoca a conectarnos con lo más preciado de nuestra humanidad, una invitación a no dejar de cultivar el ser, a trabajarnos como personas.

Permítannos compartir con ustedes una anécdota. Desde la Cátedra de Liderazgos de ESADE iniciamos el curso pasado una propuesta que denominamos Taller d’humanitat(s) donde poder trenzar -mediante el diálogo- las lecturas de clásicos y experiencias culturales con los itinerarios personales y profesionales de los participantes. El primer taller vino precedido de una conferencia inaugural brillantísima de X. Antich, cuyo título fue ¿Por qué necesitamos las humanidades? Ahora bien, la cuestión que debatíamos los organizadores del acto era si éste no era un título demasiado previsible, y si no sería mejor...
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¿Pero puede haber espiritualidad en el management? Esta fue la primera reacción de la persona que me ayudó a preparar la versión inglesa de mi contribución a una conferencia internacional que se convocó bajo el mismo título que este artículo. Y supongo que su reacción será ampliamente compartida.

Esta anécdota personal puede multiplicarse hasta el infinito porque desde hace unos años los libros, artículos y conferencias que apelan a esta referencia general no han dejado de crecer y de multiplicarse, si se me permite la broma fácil. Como se puede suponer el debate está muy abierto, y se sitúa todavía en clarificar el significado y el alcance de este tipo de formulaciones y, lo que es más importante, en clarificar qué tipo de preguntas y de problemas se están planteando al hablar en estos términos. Evidentemente, no se trata de volver a hacer sermones para empresarios. Ni de seguir propagando esos infumables libritos que tanto proliferan sobre, pongamos por caso, zen y liderazgo, la empresa y el arte de la guerra o sabiduría para directivos. Tampoco se trata, simplemente, de utilizar la vida profesional para otras finalidades, como por ejemplo la indoctrinación o la captación religiosas. Ni de reiterar por enésima vez los principios morales, tan generales como imposibles de rechazar, que se desprenden de las distintas tradiciones religiosas en relación con la actividad económica.

Más allá de planteamientos convencionales, en la nueva exploración de las relaciones entre espiritualidad y management se plantean al menos dos tipos de cuestiones: las que se refieren al modelo de liderazgo y de dirección, y las que se refieren a la calidad en la vida organizativa.

Cuando se trata del liderazgo, la cuestión es si podemos asumir el riesgo de que nuestros líderes empresariales, políticos y sociales sean personalidades atomizadas, escindidas o unidimensionales....
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