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Novedad editorial: El poliedro del liderazgo
 
 



Àngel Castiñeira; Josep M. Lozano

 

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Josep M. Lozano

josepm.lozano@esade.edu
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Ext. 2270

Fax: +34 932 048 105
Av.Pedralbes, 60-62
E-08034 Barcelona


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Persona, Empresa y Sociedad
El blog de Josep M. Lozano  
   
Autor: Josep M. Lozano Creado: 16/10/2008 11:45
Persona, Empresa y Sociedad - el blog de Josep Maria Lozano

Todo empezó con un tuit que hice sobre la necesidad de abrir un diálogo entre la RSE y la economía del bien común. Aquel tuit tuvo diversas reacciones, y creo que es bueno retomar el hilo, aunque de momento sea solo mediante esta breve nota.

Como lo que me interesa más es señalar cómo pueden abordarse algunos puntos de encuentro o de diálogo, no voy a entretenerme en señalar el camino que, a mi parecer, aún le queda por recorrer a la economía del bien común. Algo que, por otra parte, es un componente intrínseco de su planteamiento, porque se entiende a sí misma no como una propuesta sino como un proceso de propuestas.

Pero, pese a todo, no se pueden enfatizar los puntos de encuentro obviando las discrepancias, aunque sea sólo en forma de enunciado. Y como lo que opino de la RSE ya es suficientemente conocido por los lectores de este blog, me voy a limitar a la economía del bien común… Cuya primera dificultad estriba en saber exactamente en qué consiste, puesto que bajo su paraguas se aglomeran propuestas diversas, de lo más variopinto, y a veces de difícil encaje entre sí. Por otra parte incluso conceptualmente a menudo su núcleo baila, puesto que bajo esta denominación se cobijan desde herederos de la doctrina social pontificia hasta justificaciones que se apoyan en y dependen de la lógica bienestarista. Especialmente relevante me parece –al menos desde una mínima honestidad intelectual- aclarar la relación con la doctrina social pontificia (denominación que prefiero a la convencional de doctrina social de la iglesia, porque en la iglesia –católica, otro implícito- hay más doctrina social que la elaborada por los últimos papas). Me parece poco serio levantar la bandera del bien común y ningunear o no tener nada que decir sobre la sólida contribución de la doctrina social pontificia al respecto. También me sorprende, a estas alturas, una cierta visión no...
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Muchas veces, cuando queremos valorar lo que hace una empresa que habla mucho de RSE o cuando nos planteamos establecer relaciones con ella nos preguntamos por la credibilidad de lo que nos plantea. Incluso quisiéramos tener referentes para saber qué actitud adoptar. ¿Es posible esta aclaración? Creo que en un cierto sentido sí que es posible, pero eso no nos evitará la necesidad de saber discernir y construir nuestro propio criterio. Entre otras cosas porque, en último término, la credibilidad no le vendrá de la memoria que haya editado sino de la consistencia de la trayectoria que haya seguido.

Las diversas -digamos- definiciones existentes son básicamente un marco de referencia, cuyas concreciones dependen de las opciones que se tomen en cada país, en cada sector y en cada empresa. Considero que esto es una ventaja, y no un inconveniente, porque la responsabilidad social de las empresas no debe considerarse como una definición clara y distinta que todos han de aplicar de la misma manera, sino como una opción estrechamente vinculada al proyecto de empresa que se quiere desarrollar y a la visión que se asume sobre cuál es el papel y la contribución de cada empresa respecto a la sociedad en la que actúa.

No obstante, a riesgo de simplificar, podríamos decir que hay tres grandes maneras de entender, de manera más concreta, la RSE. La primera consistiría en ver la RSE como una demanda más del mercado. Las cosas son complicadas y, mira por dónde, ahora hay segmentos de mercado que demandan RSE o rechazan la irresponsabilidad. Consiguientemente, aunque se hable de RSE, en el fondo se hace sin ninguna visión social, simplemente como el reconocimiento de que las demandas del mercado y de la sociedad están volviéndose más complejas, y ahora se piden a la empresa cosas que quizás antes no se le pedían. La RSE es una cuestión de análisis lúcido de los nuevos riesgos...
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Es bastante habitual que en los debates sobre responsabilidad social de la empresa salga alguien a decir que esto no nos debe hacer olvidar que la empresa debe ser rentable. Como si fueran dos aproximaciones contrapuestas. La respuesta habitual de los entusiastas de la RSE es que no hay ni debería haber contraposición. De todos modos, creo que todos deberíamos procurar no caer en esa retórica fácil que últimamente se ha puesto de moda y que todo lo resuelve sobre el papel y, por supuesto, con final feliz. Porque, efectivamente, según el modelo de empresa y las prácticas empresariales que se defiendan, a veces se da una fuerte contraposición. De la misma manera, sin embargo, que a veces hay empresas para las que estas contraposiciones son inconcebibles porque "económico" y "social" para ellas son inseparables, y se integran en una identidad corporativa .

Porque esta objeción es, desde el punto de vista del debate, un auténtico boomerang, porque retorna intacta a quien la hace. Es decir: porque utiliza expresiones como rentabilidad, responsabilidad o empresa que, en contra de lo que parece, piden que cada uno explicite en qué está pensando cuando expresa una opinión referida a ellas. Porque la realidad de tantas horas perdidas en debates aparentemente semánticos nos dice que su significado no es ni obvio ni el mismo para todos. Aquí, como en tantos otros casos, podemos no estar hablando de lo mismo, aunque estemos utilizando las mismas palabras. No podemos hablar de estas cuestiones desde la neutralidad, como si fuera un debate que consiste en aplicar a la realidad definiciones de diccionario. Sólo lo podemos hacer si explicitamos cuáles son nuestras opciones y, consiguientemente, a qué nos queremos referir con las palabras que usamos. Por eso tantas veces, tanto en el sector social como en el sector empresarial hay un sentimiento de incomodidad por la falta de una definición clara. Y lo que conviene entender es que la reflexión sobre estas cuestiones no nos da una norma sobre lo que hay que hacer o exigir, sino un marco de referencia para que nos involucremos y le damos forma concreta a partir de nuestras opciones y actividades. Y es que las definiciones nunca sustituirán a las opciones y los compromisos con determinados valores.

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El debate sobre el papel y la contribución de las escuelas de negocios está a la orden del día. El de su co-contribución más o menos directa a la crisis es el más vistoso, aunque no creo que sea el más importante. También está cambiando sustancialmente el entorno en el que operan y las expectativas que suscitan, algo que afecta directamente a lo que de manera cursi se denomina su modelo de negocio (siempre me he resistido a hablar así de un proyecto educativo). Todo lo anterior ocurre y es sustantivo, pero creo que es inseparable de lo que a mí me parece una crisis de propósito. Una crisis de por qué y de para qué. Sí, ya sé que la gran mayoría tienen bonitas declaraciones de misión y muchas de ellas se arraigan en tradiciones de altos vuelos. Pero sigo sospechando que en el entramado diario hay una cierta crisis de propósito. Y, por cierto, al afirmar esto no me refiero en exclusiva a una mirada interna sobre quienes habitan profesionalmente en ellas, sino también a quienes (personas u organizaciones) se dirigen a ellas.

En la medida que sea cierta mi percepción de que hay una crisis de propósito me gustaría centrarla en cinco preguntas sobre las que, en mi opinión, las escuelas de negocios deberían tener una respuesta… consciente, porque siempre –día a día- las están contestando, aunque sea implícitamente. Respuesta que no se encuentra en la web sino en su manera de proceder. Respuesta que no esperaría ni desearía que fuera definitiva, entre otras cosas porque creo que son preguntas que no se pueden contestar definitivamente, sino que más bien son preguntas que considero que deberían estar siempre activadas, en proceso, como un apoyo para tener más lucidez sobre lo que hacen y cómo lo hacen. Ahí van –sucintamente- las preguntas.

¿Qué modelo de gestión y de dirección promovemos? No se trata tan solo de qué conocimiento diseminamos, de qué técnicas enseñamos...
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En numerosas publicaciones nacionales e internacionales se ha alertado sobre la crisis o el declive del papel de las humanidades en el conjunto del saber contemporáneo en Occidente. Puede parecer, lógicamente, una reivindicación gremial (una más) de académicos pre-jubilados que se sublevan contra la reducción de cursos, número de alumnos, materias, horas o presupuestos relacionados con estas disciplinas. Seguro que se podría reseguir un hilo conductor contemporáneo en toda Europa trenzado con los lamentos melancólicos de directores de departamentos, investigadores y profesores que, como Jorge Manrique, considerarían que "cualquiere tiempo passado fue mejor".

Pero si el lector escucha atento, si afina la vista como para contemplar con la justa distancia el momento presente, se dará cuenta que desde Harold Bloom a Jordi Llovet, desde Martha Nusbaumm a Laura Borràs, desde George Steiner a Xavier Antich, o desde Aldous Huxley a Josep M. Terricabras la apelación actual a las humanidades no es en el fondo un grito desesperado de ayuda ni una revuelta antiburocrática ni una reacción contra la tecnociencia, sino una alerta que nos convoca a conectarnos con lo más preciado de nuestra humanidad, una invitación a no dejar de cultivar el ser, a trabajarnos como personas.

Permítannos compartir con ustedes una anécdota. Desde la Cátedra de Liderazgos de ESADE iniciamos el curso pasado una propuesta que denominamos Taller d’humanitat(s) donde poder trenzar -mediante el diálogo- las lecturas de clásicos y experiencias culturales con los itinerarios personales y profesionales de los participantes. El primer taller vino precedido de una conferencia inaugural brillantísima de X. Antich, cuyo título fue ¿Por qué necesitamos las humanidades? Ahora bien, la cuestión que debatíamos los organizadores del acto era si éste no era un título demasiado previsible, y si no sería mejor...
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¿Pero puede haber espiritualidad en el management? Esta fue la primera reacción de la persona que me ayudó a preparar la versión inglesa de mi contribución a una conferencia internacional que se convocó bajo el mismo título que este artículo. Y supongo que su reacción será ampliamente compartida.

Esta anécdota personal puede multiplicarse hasta el infinito porque desde hace unos años los libros, artículos y conferencias que apelan a esta referencia general no han dejado de crecer y de multiplicarse, si se me permite la broma fácil. Como se puede suponer el debate está muy abierto, y se sitúa todavía en clarificar el significado y el alcance de este tipo de formulaciones y, lo que es más importante, en clarificar qué tipo de preguntas y de problemas se están planteando al hablar en estos términos. Evidentemente, no se trata de volver a hacer sermones para empresarios. Ni de seguir propagando esos infumables libritos que tanto proliferan sobre, pongamos por caso, zen y liderazgo, la empresa y el arte de la guerra o sabiduría para directivos. Tampoco se trata, simplemente, de utilizar la vida profesional para otras finalidades, como por ejemplo la indoctrinación o la captación religiosas. Ni de reiterar por enésima vez los principios morales, tan generales como imposibles de rechazar, que se desprenden de las distintas tradiciones religiosas en relación con la actividad económica.

Más allá de planteamientos convencionales, en la nueva exploración de las relaciones entre espiritualidad y management se plantean al menos dos tipos de cuestiones: las que se refieren al modelo de liderazgo y de dirección, y las que se refieren a la calidad en la vida organizativa.

Cuando se trata del liderazgo, la cuestión es si podemos asumir el riesgo de que nuestros líderes empresariales, políticos y sociales sean personalidades atomizadas, escindidas o unidimensionales....
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Creo que hemos hablado demasiado de los departamentos y los responsables de RSE, y poco de la función directiva. ¿Por qué lo digo? Porque sin lo segundo ni se entiende ni se ubica bien lo primero. Cuando digo "función directiva" me refiero a que debe formar parte –de manera creíble- de quienes tienen la responsabilidad de dirección de la organización. De todos. Es una visión, una mentalidad, un enfoque. La RSE presupone una comprensión de conjunto de la empresa, de su propósito y de su actividad. No se reduce a un conjunto definido de actividades. Solo desde esta perspectiva se puede entender que, por supuesto, exista una persona o un departamento responsable de la RSE. Porque la clave no reside en su existencia, sino en el enfoque que hace que exista.

Esta es la razón por la que, tanto internamente como externamente, hay que acabar con una aproximación binaria a la RSE. Una aproximación de sí o no, de si una empresa és o no es socialmente responsable. En este sentido, los indicadores y check ist –necesarios, imprescindibles- nos pueden haber jugado una mala pasada. Porque han reforzado la mentalidad cumple / no cumple. Y hay que tener un enfoque mucho más gradual, mucho más orientado a procesos. Mucho más atenta a la direccionalidad, que no es lo mismo que un avance mecánicamente lineal. Por eso la RSE es función directiva antes que cargo directivo: porque lo que la sustenta es una visión de conjunto de la empresa, de sus avances y retrocesos, de sus dificultades y de sus capacidades, de sus prácticas y de sus relaciones. En otras palabras, hay que acabar con ciertas comprensiones de la RSE que se presentan como autosuficientes, com si estuvieran al margen de todo contexto organizativo.

No existe una RSE fuera de contexto. Por supuesto, hay que tener en cuenta las formulaciones acreditadas y los marcos de referencia existentes. Pero al final hay que darles...
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Estaba yo en una de esas reuniones internacionales en las que se trata -con métodos que a veces confunden el ser activos con ser entretenidos- de explorar qué debería configurar una organización del futuro que dé cuenta del cambio de era en el que estamos inmersos. Como sólo podíamos decir tres cosas y ya lo había oído todo sobre RSE, sostenibilidad, tecnologías etc. se me ocurrió señalar otro tipo de componentes. Ahí van.

En primer lugar, escuchar. Aprender a escuchar y saber escuchar. Siempre que hablamos de diálogo nos imaginamos a mucha gente hablando (y, por supuesto, quien habla de diálogo suele hacerlo desde la expectativa de que le hagan caso). Pues a mí me parece que en lugar de organizar más y más diálogos multistakeholder lo que habría que hacer es organizar escuchas multistakeholeder, uno de cuyos objetivos debería ser facilitar que cada uno ha entendido bien los planteamientos, razones y presupuestos de los demás. Escuchar, claro està, no es solo hacer encuestas ni focus groups. Las encuestas no reflejan lo que piensan los encuestados sino lo que le interesa al encuestador: ayudan a entender mejor qué piensa y qué le preocupa al que hace las preguntas que al que las contesta. Yo hablé de escuchar como ascesis; es decir, como entrenamiento, como autodisciplina y como depuración. En otras palabras, no escuchar tanto desde el propio interés y los propios objetivos (que es lo mismo que escuchar desde el pasado y desde lo que ya somos), sino aprender a escuchar sin estar prisionero de ellos y dispuestos a escuchar –y a entender- desde dónde habla el otro. No se trata, pues, de un escuchar pasivo, sino activo, involucrado y comprometido, tratando de sintonizar con lo que a menudo emerge escondido tras las palabras. Y por supuesto, necesitamos también organizaciones que no impidan que nos escuchemos a nosotros mismos. Porque hay veces que la condición para...
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Se está hablando mucho de transparencia, especialmente en lo que se refiere al buen gobierno de las organizaciones. Y también se está hablando –quizás mucho más- de RSE. Lo que quizá no se ha considerado suficientemente es que es posible hablar de transparencia sin que esto suponga ningún interés o compromiso con la RSE; y que es posible hablar de RSE sin considerar a la transparencia uno de sus componentes. Esta doble constatación creo que nos ha de permitir esbozar la respuesta a una pregunta que a menudo se olvida cuando se realizan apologías de la transparencia: ¿transparencia para qué y para quién? Por eso me permito plantear que lo que tiene relevancia e interés es plantear la transparencia en el marco de una política de RSE.

Aunque no se suele reconocer así, muy a menudo, cuando se habla de RSE, tanto si se pretende enaltecerla como si se pretende relativizarla, se hace desde una perspectiva dualista. Una perspectiva que opone la dimensión económica de la empresa ("los resultados") a la dimensión social ("la responsabilidad"). Esta perspectiva es compatible con un gran interés por la responsabilidad social, pero como algo añadido y, a menudo, complementario de algo que por sí mismo sería la actividad empresarial propiamente dicha. Pero este dualismo tiene otra cara, en la que se suele reparar menos: en nombre de la responsabilidad social a veces las diversas partes interesadas proyectan exigencias hacia la empresa reflejan como en un espejo esos mismos planteamientos aderezadas con exigencias que desbordan su especificidad como institución económica y que ignoran algunos requisitos básicos de su funcionamiento. De ahí la importancia de la transparencia: transparencia para construir relaciones, y transparencia para que todas las partes sepan a qué atenerse y modulen y ajusten sus expectativas en el seno de dichas relaciones.

Es necesario un serio esfuerzo para pensar la RSE de manera adecuada a la realidad que estamos viviendo. Se trata de pensar la responsabilidad en términos de interdependencia. Hoy la RSE no se reduce a las consecuencias de lo que las empresas hacen, sino que se refiera a la manera como las empresas se sitúan y actúan en el seno de la red de relaciones en las que están inscritas. Redes locales, nacionales e internacionales. La RSE se refleja en los valores y criterios que orientan a las empresas en todas sus relaciones. La empresa no tiene una actuación social añadida a una actuación económica, a la que complementa. Es toda su actuación la que es susceptible de ser valorada, a la vez, en términos económicos y sociales porque las empresas, en su actuación en tanto que empresas, contribuyen de manera decisiva a la configuración de la sociedad.

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Sa Tuna (una pequeña cala de la Costa Brava), tercera semana de agosto. Sobre las 10 de la mañana el mar reposa plácidamente y esparce una tenue luminosidad de escamas acuosas. Un cielo prodigiosamente azul perfila con nitidiez las casas y la arboleda. Por suerte, la playa aún está bastante vacía, y las rocas preservan un silencio ancestral que los que nos acercamos deberíamos respetar. Ante nosotros, un hombre con un ordenador abierto sobre la toalla contesta correos electrónicos, mientras una mujer yace indolentemente a su lado y un par de niñas van y vienen, mostrándoles los tesoros que ha encontrado entre los pedruscos que el agua acaricia.

No soy nadie para juzgar una situación de la que lo desconozco todo, pero me llama suficientemente la atención como para distraerme un rato y divagar de manera incierta. Tal vez alguien podría considerarlo un ejemplo de conciliación, o de flexibilidad laboral. Y aún es más fácil, sin duda, denostar o ridiculizar la situación. Pero antes de hacerlo convendría explorar si la escena que estoy viendo no es la consecuencia -extrema, de acuerdo- de un discurso que se ha consolidado hasta convertirse en normal. En resumen: el desarrollo tecnológico -y el modelo organizativo que se le superpone- han conseguido que todo lugar sea potencialmente un lugar de trabajo. Cuando se alaban aquellas oficinas en las que nadie tiene despacho porque puede ocupar cualquiera de los espacios disponibles, ignoramos que la otra cara de la moneda es que cualquier lugar se ha convertido en disponible para convertirse en un despacho. Sólo hay que recordar aquella memorable secuencia de L’exercice de l’État en la que un ministro despacha con el presidente hablando por móvil, sentado en el váter mientras hace lo que se suele hacer allí. A veces se está confundiendo "conciliar " con superponer indiscriminadamente los tiempos y las relaciones laborales y las no laborales, normalmente al servicio de las laborales, por supuesto.

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