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Novedad editorial: El poliedro del liderazgo
 
 



Àngel Castiñeira; Josep M. Lozano

 

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Josep M. Lozano

josepm.lozano@esade.edu
Tel: +34 932 806 162
Ext. 2270

Fax: +34 932 048 105
Av.Pedralbes, 60-62
E-08034 Barcelona


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Persona, Empresa y Sociedad
El blog de Josep M. Lozano  
   
Autor: Josep M. Lozano Creado: 16/10/2008 11:45
Persona, Empresa y Sociedad - el blog de Josep Maria Lozano

En numerosas publicaciones nacionales e internacionales se ha alertado sobre la crisis o el declive del papel de las humanidades en el conjunto del saber contemporáneo en Occidente. Puede parecer, lógicamente, una reivindicación gremial (una más) de académicos pre-jubilados que se sublevan contra la reducción de cursos, número de alumnos, materias, horas o presupuestos relacionados con estas disciplinas. Seguro que se podría reseguir un hilo conductor contemporáneo en toda Europa trenzado con los lamentos melancólicos de directores de departamentos, investigadores y profesores que, como Jorge Manrique, considerarían que "cualquiere tiempo passado fue mejor".

Pero si el lector escucha atento, si afina la vista como para contemplar con la justa distancia el momento presente, se dará cuenta que desde Harold Bloom a Jordi Llovet, desde Martha Nusbaumm a Laura Borràs, desde George Steiner a Xavier Antich, o desde Aldous Huxley a Josep M. Terricabras la apelación actual a las humanidades no es en el fondo un grito desesperado de ayuda ni una revuelta antiburocrática ni una reacción contra la tecnociencia, sino una alerta que nos convoca a conectarnos con lo más preciado de nuestra humanidad, una invitación a no dejar de cultivar el ser, a trabajarnos como personas.

Permítannos compartir con ustedes una anécdota. Desde la Cátedra de Liderazgos de ESADE iniciamos el curso pasado una propuesta que denominamos Taller d’humanitat(s) donde poder trenzar -mediante el diálogo- las lecturas de clásicos y experiencias culturales con los itinerarios personales y profesionales de los participantes. El primer taller vino precedido de una conferencia inaugural brillantísima de X. Antich, cuyo título fue ¿Por qué necesitamos las humanidades? Ahora bien, la cuestión que debatíamos los organizadores del acto era si éste no era un título demasiado previsible, y si no sería mejor...
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¿Pero puede haber espiritualidad en el management? Esta fue la primera reacción de la persona que me ayudó a preparar la versión inglesa de mi contribución a una conferencia internacional que se convocó bajo el mismo título que este artículo. Y supongo que su reacción será ampliamente compartida.

Esta anécdota personal puede multiplicarse hasta el infinito porque desde hace unos años los libros, artículos y conferencias que apelan a esta referencia general no han dejado de crecer y de multiplicarse, si se me permite la broma fácil. Como se puede suponer el debate está muy abierto, y se sitúa todavía en clarificar el significado y el alcance de este tipo de formulaciones y, lo que es más importante, en clarificar qué tipo de preguntas y de problemas se están planteando al hablar en estos términos. Evidentemente, no se trata de volver a hacer sermones para empresarios. Ni de seguir propagando esos infumables libritos que tanto proliferan sobre, pongamos por caso, zen y liderazgo, la empresa y el arte de la guerra o sabiduría para directivos. Tampoco se trata, simplemente, de utilizar la vida profesional para otras finalidades, como por ejemplo la indoctrinación o la captación religiosas. Ni de reiterar por enésima vez los principios morales, tan generales como imposibles de rechazar, que se desprenden de las distintas tradiciones religiosas en relación con la actividad económica.

Más allá de planteamientos convencionales, en la nueva exploración de las relaciones entre espiritualidad y management se plantean al menos dos tipos de cuestiones: las que se refieren al modelo de liderazgo y de dirección, y las que se refieren a la calidad en la vida organizativa.

Cuando se trata del liderazgo, la cuestión es si podemos asumir el riesgo de que nuestros líderes empresariales, políticos y sociales sean personalidades atomizadas, escindidas o unidimensionales....
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Creo que hemos hablado demasiado de los departamentos y los responsables de RSE, y poco de la función directiva. ¿Por qué lo digo? Porque sin lo segundo ni se entiende ni se ubica bien lo primero. Cuando digo "función directiva" me refiero a que debe formar parte –de manera creíble- de quienes tienen la responsabilidad de dirección de la organización. De todos. Es una visión, una mentalidad, un enfoque. La RSE presupone una comprensión de conjunto de la empresa, de su propósito y de su actividad. No se reduce a un conjunto definido de actividades. Solo desde esta perspectiva se puede entender que, por supuesto, exista una persona o un departamento responsable de la RSE. Porque la clave no reside en su existencia, sino en el enfoque que hace que exista.

Esta es la razón por la que, tanto internamente como externamente, hay que acabar con una aproximación binaria a la RSE. Una aproximación de sí o no, de si una empresa és o no es socialmente responsable. En este sentido, los indicadores y check ist –necesarios, imprescindibles- nos pueden haber jugado una mala pasada. Porque han reforzado la mentalidad cumple / no cumple. Y hay que tener un enfoque mucho más gradual, mucho más orientado a procesos. Mucho más atenta a la direccionalidad, que no es lo mismo que un avance mecánicamente lineal. Por eso la RSE es función directiva antes que cargo directivo: porque lo que la sustenta es una visión de conjunto de la empresa, de sus avances y retrocesos, de sus dificultades y de sus capacidades, de sus prácticas y de sus relaciones. En otras palabras, hay que acabar con ciertas comprensiones de la RSE que se presentan como autosuficientes, com si estuvieran al margen de todo contexto organizativo.

No existe una RSE fuera de contexto. Por supuesto, hay que tener en cuenta las formulaciones acreditadas y los marcos de referencia existentes. Pero al final hay que darles...
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Estaba yo en una de esas reuniones internacionales en las que se trata -con métodos que a veces confunden el ser activos con ser entretenidos- de explorar qué debería configurar una organización del futuro que dé cuenta del cambio de era en el que estamos inmersos. Como sólo podíamos decir tres cosas y ya lo había oído todo sobre RSE, sostenibilidad, tecnologías etc. se me ocurrió señalar otro tipo de componentes. Ahí van.

En primer lugar, escuchar. Aprender a escuchar y saber escuchar. Siempre que hablamos de diálogo nos imaginamos a mucha gente hablando (y, por supuesto, quien habla de diálogo suele hacerlo desde la expectativa de que le hagan caso). Pues a mí me parece que en lugar de organizar más y más diálogos multistakeholder lo que habría que hacer es organizar escuchas multistakeholeder, uno de cuyos objetivos debería ser facilitar que cada uno ha entendido bien los planteamientos, razones y presupuestos de los demás. Escuchar, claro està, no es solo hacer encuestas ni focus groups. Las encuestas no reflejan lo que piensan los encuestados sino lo que le interesa al encuestador: ayudan a entender mejor qué piensa y qué le preocupa al que hace las preguntas que al que las contesta. Yo hablé de escuchar como ascesis; es decir, como entrenamiento, como autodisciplina y como depuración. En otras palabras, no escuchar tanto desde el propio interés y los propios objetivos (que es lo mismo que escuchar desde el pasado y desde lo que ya somos), sino aprender a escuchar sin estar prisionero de ellos y dispuestos a escuchar –y a entender- desde dónde habla el otro. No se trata, pues, de un escuchar pasivo, sino activo, involucrado y comprometido, tratando de sintonizar con lo que a menudo emerge escondido tras las palabras. Y por supuesto, necesitamos también organizaciones que no impidan que nos escuchemos a nosotros mismos. Porque hay veces que la condición para...
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Se está hablando mucho de transparencia, especialmente en lo que se refiere al buen gobierno de las organizaciones. Y también se está hablando –quizás mucho más- de RSE. Lo que quizá no se ha considerado suficientemente es que es posible hablar de transparencia sin que esto suponga ningún interés o compromiso con la RSE; y que es posible hablar de RSE sin considerar a la transparencia uno de sus componentes. Esta doble constatación creo que nos ha de permitir esbozar la respuesta a una pregunta que a menudo se olvida cuando se realizan apologías de la transparencia: ¿transparencia para qué y para quién? Por eso me permito plantear que lo que tiene relevancia e interés es plantear la transparencia en el marco de una política de RSE.

Aunque no se suele reconocer así, muy a menudo, cuando se habla de RSE, tanto si se pretende enaltecerla como si se pretende relativizarla, se hace desde una perspectiva dualista. Una perspectiva que opone la dimensión económica de la empresa ("los resultados") a la dimensión social ("la responsabilidad"). Esta perspectiva es compatible con un gran interés por la responsabilidad social, pero como algo añadido y, a menudo, complementario de algo que por sí mismo sería la actividad empresarial propiamente dicha. Pero este dualismo tiene otra cara, en la que se suele reparar menos: en nombre de la responsabilidad social a veces las diversas partes interesadas proyectan exigencias hacia la empresa reflejan como en un espejo esos mismos planteamientos aderezadas con exigencias que desbordan su especificidad como institución económica y que ignoran algunos requisitos básicos de su funcionamiento. De ahí la importancia de la transparencia: transparencia para construir relaciones, y transparencia para que todas las partes sepan a qué atenerse y modulen y ajusten sus expectativas en el seno de dichas relaciones.

Es necesario un serio esfuerzo para pensar la RSE de manera adecuada a la realidad que estamos viviendo. Se trata de pensar la responsabilidad en términos de interdependencia. Hoy la RSE no se reduce a las consecuencias de lo que las empresas hacen, sino que se refiera a la manera como las empresas se sitúan y actúan en el seno de la red de relaciones en las que están inscritas. Redes locales, nacionales e internacionales. La RSE se refleja en los valores y criterios que orientan a las empresas en todas sus relaciones. La empresa no tiene una actuación social añadida a una actuación económica, a la que complementa. Es toda su actuación la que es susceptible de ser valorada, a la vez, en términos económicos y sociales porque las empresas, en su actuación en tanto que empresas, contribuyen de manera decisiva a la configuración de la sociedad.

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Sa Tuna (una pequeña cala de la Costa Brava), tercera semana de agosto. Sobre las 10 de la mañana el mar reposa plácidamente y esparce una tenue luminosidad de escamas acuosas. Un cielo prodigiosamente azul perfila con nitidiez las casas y la arboleda. Por suerte, la playa aún está bastante vacía, y las rocas preservan un silencio ancestral que los que nos acercamos deberíamos respetar. Ante nosotros, un hombre con un ordenador abierto sobre la toalla contesta correos electrónicos, mientras una mujer yace indolentemente a su lado y un par de niñas van y vienen, mostrándoles los tesoros que ha encontrado entre los pedruscos que el agua acaricia.

No soy nadie para juzgar una situación de la que lo desconozco todo, pero me llama suficientemente la atención como para distraerme un rato y divagar de manera incierta. Tal vez alguien podría considerarlo un ejemplo de conciliación, o de flexibilidad laboral. Y aún es más fácil, sin duda, denostar o ridiculizar la situación. Pero antes de hacerlo convendría explorar si la escena que estoy viendo no es la consecuencia -extrema, de acuerdo- de un discurso que se ha consolidado hasta convertirse en normal. En resumen: el desarrollo tecnológico -y el modelo organizativo que se le superpone- han conseguido que todo lugar sea potencialmente un lugar de trabajo. Cuando se alaban aquellas oficinas en las que nadie tiene despacho porque puede ocupar cualquiera de los espacios disponibles, ignoramos que la otra cara de la moneda es que cualquier lugar se ha convertido en disponible para convertirse en un despacho. Sólo hay que recordar aquella memorable secuencia de L’exercice de l’État en la que un ministro despacha con el presidente hablando por móvil, sentado en el váter mientras hace lo que se suele hacer allí. A veces se está confundiendo "conciliar " con superponer indiscriminadamente los tiempos y las relaciones laborales y las no laborales, normalmente al servicio de las laborales, por supuesto.

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Si hay algo que se repite en los informes y estudios sobre la RSE es presentar ejemplos de las llamadas buenas prácticas. Siempre queda bien hacer cuadritos con colores que resuman alguna experiencia supuestamente interesante . Hay estudios que incluso no son otra cosa que una acumulación de este tipo de prácticas más o menos hilvanadas por algo de discurso más o menos analítico .

Nada que decir, a todo ello. Tiene mucho sentido. Por ejemplo, porque transmite la idea de que la RSE solamente puede ser una práctica... buena, por supuesto. La RSE se identifica por sus prácticas, no por sus discursos. No hace falta decir que plantearlo de esta manera permite recoger información que no siempre es fácilmente accesible, y encima se disemina. De esta manera, se dan ideas, se sugieren otras iniciativas e incluso se muestran tendencias. Algo que es muy relevante porque a menudo resulta estimulante saber que hay más gente que avanza en la misma dirección, y que uno no está solo haciendo lo que hace.

Y, sin embargo, tengo una cierta reserva a la idea de que para promover la RSE conviene poner el foco (sólo) en las buenas prácticas. Dejando al margen la nada despreciable cuestión de que normalmente se explican buenas prácticas sin explicar por qué son buenas prácticas o, peor aún, que normalmente aparecen como buenas prácticas las que sus respectivos protagonistas han decidido presentar como propias buenas prácticas, en un círculo vicioso digno de mejor causa. Si, como decía, tengo una cierta reserva es porque pueden transmitir justamente eso: que la RSE es un agregado de buenas prácticas. Que se trata de "hacer cosas", y a veces, de hacer unas cosas como se podrían hacer otras.

Y, en cambio, me parece curioso que este tipo...
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Normal 0 21 false false false MicrosoftInternetExplorer4 Este blog cierra por vacaciones. Más de una vez he planteado que no afrontaremos bien los retos de nuestro tiempo hasta que no entendamos por qué Martin Luther King dijo “tengo un sueño” y no “tengo una plan estratégico”. Pero este comentario, por mi parte, no quiere ser una contraposición, al contrario. Por eso me despido con esta cita del último discurso del propio M. L. King. Normal 0 21 false false false MicrosoftInternetExplorer4 El poder bien entendido no es más que la capacidad de alcanzar nuestros objetivos. Y uno de los mayores problemas de la historia consiste en considerar los conceptos de amor y de poder como opuestos polares e identificar entonces el amor con la renuncia al poder y el poder con la negación del amor.

Esto es lo que, hasta el momento, habíamos hecho. Pero ahora necesitamos darnos cuenta de que el poder sin amor es temerario y ofensivo, y de que el amor sin poder es sentimental y anémico. En el mejor de los casos, el poder consiste en la implementación de las demandas de la justicia mientras que la justicia, por su parte, consiste en utilizar el poder para superar todos los obstáculos que se enfrentan al amor. La crisis fundamental de nuestro tiempo se asienta precisamente en la colisión de un poder inmoral con una moral impotente.

Pues eso, felices vacaciones.

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El liderazgo no es una medalla, ni una posición, ni una jerarquía, sino que es un proceso dinámico que pone en marcha a personas que asumen responsabilidades, miembros de un grupo que son interpelados y movilizados, y causas por las que vale la pena esforzarse. En lo que se refiere a los centros educativos, el liderazgo debe incluir proyecto (hacia dónde ir), programa (cómo ir) y emoción (ganas para hacerlo). ¿Qué modelos de liderazgo pueden ser válidos para el ámbito educativo? Queremos destacar cuatro. El liderazgo transformacional, orientado más allá del propio interés. Eleva el nivel de conciencia y de propósito de todo el equipo en relación con un proyecto compartido. Incluimos dentro del liderazgo transformacional tareas fundamentales del liderazgo pedagógico como: articular una visión educativa (el proyecto de centro), movilizar al personal desarrollando la misión educativa y los objetivos, implicar a los padres y los alumnos, hacer rendición de cuentas, interpretar y articular las tendencias sociales, económicas y medioambientales para relacionarlas con las necesidades y las prácticas escolares. No hace falta decir que en un centro escolar el liderazgo pedagógico es el fundamental, es su alma, lo que da sentido último a la dimensión de compromiso e incluso de vocación de la tarea docente, porque gracias a él los sueños toman cuerpo y se encarnan en proyectos concretos, únicos y singulares, anhelados por una comunidad. El Liderazgo servidor. Este pone en juego un nuevo principio moral: la única autoridad que merece nuestro apoyo es la que es libre y conscientemente dada al líder por los colaboradores, como respuesta y en proporción directa a la evidente y clara talla del líder como servidor. Estamos hablando de una forma de liderazgo basado en el deseo de servir a los demás y a un propósito más allá del interés personal. El liderazgo servidor hace que los... Leer más »

1024x768 El proceso de transición nacional iniciado en Cataluña después del 25N se ha encontrado con varios elementos que lo complican. Tenemos un President y un Govern sin la mayoría social y política que suelen ser necesarios para liderar con fuerza el cambio. Estamos en medio de un contexto de crisis multinivel (económico, social, político, institucional, europeo…) que nos lleva a disputar partidas simultáneas y que obliga a Mas a tener que ser a la vez gestor y estadista. Y por si fuera poco, ha habido una aceleración temporal de la agenda, el agotamiento o superación disruptiva de los estadios y propuestas y/o su superposición, que puede ser interpretado como un totum revolutum: nuevo estatuto, pacto fiscal, derecho a decidir, estructuras de estado, autodeterminación.

La ciudadanía desconoce los escenarios y las consecuencias que se pueden derivar de este proceso y esto le obliga a aclararse, a plantear cuestiones a las que no se había enfrentado anteriormente, a resituarse, a entender la nueva configuración del tablero y de las fichas y a preguntarse si quiere jugar con blancas o negras o si apuesta por una defensa siciliana, por una apertura catalana, etc.

Esta incertidumbre genera angustia porque algunos esperan de sus dirigentes una manera cartesiana y predecible de conducción, con un rumbo y una ruta definidos y predeterminados, con elementos precisos de monitorización de la ruta y de previsión de las etapas, las escalas, los problemas y el margen de desviación que encontraremos. Es decir, quieren un trayecto con destino conocido, seguro en cuanto a los peligros que encontrarán y la pericia de los pilotos, y temporalmente previsible en su duración. Pero en este tipo de transiciones este esquema no funciona. No hay condiciones de plena visibilidad sino que a menudo transitamos en medio de la niebla, la meteorología es variable, la...
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