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Novedad editorial: El poliedro del liderazgo
 
 



Àngel Castiñeira; Josep M. Lozano

 

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Josep M. Lozano

josepm.lozano@esade.edu
Tel: +34 932 806 162
Ext. 2270

Fax: +34 932 048 105
Av.Pedralbes, 60-62
E-08034 Barcelona


Twitter - Josep M. Lozano

 

Persona, Empresa y Sociedad
El blog de Josep M. Lozano  
   
Autor: Josep M. Lozano Creado: 16/10/2008 11:45
Persona, Empresa y Sociedad - el blog de Josep Maria Lozano

Rothko dijo de su pintura que si en ella queríamos encontrar experiencias sagradas, las encontraríamos; y que si queríamos encontrar experiencias profanas, también las encontraríamos. Él no elegía, y ya le parecía bien. Pero, ¿de qué nos habla cuando dice que está bien? ¿Qué es lo que está bien? ¿Cuál es la alquimia que une la mirada del espectador y la experiencia del pintor a través de sus cuadros, los cuadros de alguien que dijo que un cuadro no es la imagen de una experiencia, sino una experiencia?

Rothko es conocido sobre todo por los cuadros que hizo en la tercera etapa de su producción. Aquellos cuadros que, a primera vista, diríamos que consisten simplemente en rectángulos de color flotando sobre color. Aquellos cuadros que, como he oído comentar tantas veces mientras contemplaba alguno, no representan nada. Unos rectángulos que, progresivamente, se fueron simplificando, hasta llegar a la luminosa oscuridad de sus últimos cuadros. Rothko muestra como pocos que una cosa es pintar bien y otra transmitir y expresar algo. Y, una vez más, ¿qué sería pintar bien sin transmitir y expresar nada? Cuando se sustituye la experiencia vivida por las etiquetas resulta fácil decir que era un pintor abstracto, si no fuera que él mismo dejó dicho que no se consideraba abstracto y que no le interesaba la relación color-forma, sino las emociones humanas más elementales . Porque -nos avisó- si sólo nos atraen las relaciones de colores nos escapa lo que es decisivo. Rothko, tan preocupado por la educación en algunos de sus escritos, nos invita, si nos confrontamos a fondo con su pintura, a una gran exploración de aprendizaje. Nos invita a educar la mirada. A hacerla más fina, más sutil, más atenta, más profunda. Nos invita a una mirada que ya no separa quien mira y lo que es mirado. Rothko nos invita a más vida y a mejor vida. A hacer de su pintura una experiencia personal...
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La historia de la filosofía, de la literatura y de la teología está llena de frases más o menos ingeniosas en las que se habla de lo nuevo y lo viejo de muy diversas maneras, siempre jugando con su contraposición. Les ahorro empezar con una de estas citas y voy al grano.

Mi impresión es que el problema de la RSE no reside en el nombre ni en nada que se le parezca. El problema central es que, mayoritariamente, ha consistido en introducir un nuevo lenguaje y unas nuevas prácticas sin modificar sustancialmente la comprensión convencional de la empresa. Esto se constata cuando se analizan los planteamientos de la RSE no en base a lo que se dice ni a lo que se hace, si no en base a cómo se argumenta. Entonces, el argumento se resume casi siempre en lo siguiente: la RSE es hoy la manera más adecuada (o más inteligente, o más racional, o más avanzada, o más oportuna, o más…) de conseguir lo que ya sabemos desde siempre que debe hacer la empresa. A veces pienso que Lampedusa estaría contento con la RSE: es necesario que todo cambie para que todo siga igual.

Debería corregirme i objetarme a mí mismo, claro está. A veces una suma constante de pequeños cambios convertidos en una dinámica sostenida en el tiempo dan como resultado una realidad sustancialmente distinta de la que teníamos al comienzo aunque a lo largo del proceso, paso a paso, los cambios parezcan poco significativos. Bueno, pues en estos tiempos de paradojas aceptemos que las dos afirmaciones pueden ser plausibles a la vez. Y tomémosnos las dos igualmente en serio

Pero volvamos a la primera de las afirmaciones: no se trata de cambiar para que todo siga igual, sino de decidir qué lugar quieren ocupar las empresas en los cambios sociales que se están produciendo y cómo quieren contribuir a ellos. De hecho, hay que volver a A. Smith: la pregunta que se hacía Smith –la que está en el título de su libro-...
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En el club de la RSE a veces nos pasamos un poco de frenada. En un sentido u otro. Hubo una época –a la vez ilusionante e ilusoria- en la que parecía que la RSE avanzaba al ritmo de la marcha triunfal. Y ahora estamos en un momento depresivo, en el que miramos al doctor preguntando si el paciente saldrá de ésta. Me gustaría contribuir a la confusión reinante con algunas consideraciones que permitan aumentarla.

Creo que no hemos digerido bien una mezcla letal entre un espejismo y la rutinización. El espejismo fue causado por el arranque espectacular de la ola de la RSE. Como partíamos de un nivel supuestamente bajo, la euforia de ver cómo se iban sumando iniciativas a la RSE quizás hizo creer que este era un proceso de crecimiento imparable. Y, claro, cuando se vio que tenía sus límites y que no necesariamente continuaban los incrementos, el tono vital bajó. A lo que cabe añadir, por otra parte, que quienes se sumaron a la RSE, tras la primera fase de adentrarse en territorio desconocido con mucho esfuerzo y sorteando muchos obstáculos (internos y externos) pero también con gran entusiasmo y creatividad se encuentran en una fase de cierta normalización o, dicho en la jerga sociológica, de rutinización, y esto ya es menos novedoso y genera menos noticias.

Y, hablando de noticias, la RSE no estaba equipada para enfrentarse a una situación de crisis como la que estamos viviendo (algún día habrá que pensar un poco sobre el por qué de esta falta de equipamiento, dicho sea de paso). Pero cuidado. Lo tópico sería decir que esto ha permitido resolver por un camino imprevisto la confusión entre RSE y acción social: la crisis, por razones obvias, recorta o elimina la acción social, pero no modifica las políticas de RSE integradas en el negocio, a lo sumo las ajusta, como hay que ajustarlo todo. Y aunque esto puede ser cierto en muchos casos, en esta lectura hay un déficit...
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((Este es el prólogo del libro El Poliedro del Liderazgo (escrito con Àngel Castiñeira), que presentaremos en Esade –Av. Pedralbes, 60, BCN- el próximo 10 de diciembre a las 19h.

Intervendrán Artur Carulla, Rafel Nadal, Irene Rigau, Joan Rigol i Mònica Terribas)).

 

Durante los últimos seis años los autores hemos tenido el privilegio de trabajar en un auténtico laboratorio de aprendizaje, el que nos ha ofrecido ESADE con la creación de la Cátedra LiderazgoS y Gobernanza Democrática y con la confianza institucional que nos han dado para poder realizar la dirección académica.

Una cátedra universitaria es una unidad académica de excelencia que permite la realización de tareas de investigación, la formación de alto nivel, la elaboración de pensamiento, la facilitación del diálogo entre expertos y actores implicados en la temática, la difusión de ideas y la promoción del debate social a través de la organización de actos públicos y de la publicación de documentos; las tareas aplicadas o de consultoría, la combinación de investigación y acción en el seguimiento personalizado de casos, la elaboración de informes, etc.

La colaboración que hemos tenido con colegas expertos en el campo del liderazgo y la presencia y participación de líderes de todo tipo (empresariales, políticos, sociales, científicos, etc.) en las actividades de la Cátedra nos ha ofrecido una oportunidad inmejorable para aprender y para ir elaborando un conjunto de reflexiones y consideraciones en torno a este tema.

En el contexto que vivimos necesitamos más que nunca personas capaces de conducir y construir el futuro y, al mismo tiempo, de crear en este futuro las condiciones de gobernanza que permitan garantizar el buen desarrollo humano social y económico. Este reto requiere incorporar a la formación tradicional en liderazgo elementos que en algunos casos son inéditos.

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El mundo de la gestión, cuando deviene un lenguaje cerrado sobre sí mismo, se llena de latiguillos que se repiten mecánicamente con agradable la sensación de que quien los profiere dice algo. A veces incluso parece que dice algo concreto y tangible y, así, gracias a los automatismos, se van llenando enormes vacíos de pensamiento.

Uno de estos infaustos latiguillos es "orientación a resultados". Debe pronunciarse con una entonación enfática y contundente y, a ser posible, no debe añadirse nada más. Es una perfecta frase conclusiva, que transmite de manera mucho más elegante la idea de que ya no ya nada más que añadir. Siempre queda más profesional decir aquí lo que necesitamos es gente orientada a resultados que decir por qué no te callas. Aunque viene a ser lo mismo.

A primera vista parecería que la orientación a resultados retrata a alguien trabajador, eficiente, riguroso, competitivo y ejemplar. ¡Ojalá! Porque muy a menudo la orientación a resultados lo que refleja son actitudes para las que pensar en sentido global y tener visión de conjunto son una complicación o un engorro. El discurso que absolutiza la orientación a resultados es la cara productivista y bienpensante del burdo "aquí se viene a trabajar, que pensar ya piensan otros" (lo que a menudo, dicho sea de paso, es mucho suponer). El riesgo de la orientación a resultados es desarrollar una actitud miope, que piensa poco y –sobretodo- que no hace preguntas incómodas y que no cuestiona lo convencionalmente establecido. Ni, por supuesto, la jerarquía del que establece cuales han de ser los resultados. Se trata de ser práctico, obsesionarse por lo tangible y cuantificable, y tener alergia a lo que parece teórico y abstracto (que, desde los resultados, es casi todo lo demás). Orientación a resultados; el resto, como decía el clásico, no es mi problema. Dicho de otra manera: en la falta de RSE o en...
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[Esta carta, retocada en algunos puntos por razones obvias y con subtítulos añadidos para facilitar su lectura, forma parte de un intercambio con una persona con nombre y apellidos: no es una figura retórica. Pese a su longitud –por la que pido disculpas- refleja cuestiones que van más allá de una conversación privada, que quiero compartir].

Querido …,

Tienes razón: ha habido reacciones en Twitter al manifiesto pro-federalismo de los 300 que merecen que nos preguntemos a qué responden. Comparto algunas de las cuestiones que planteas sobre las redes sociales, entre otras cosas porque representan cambios que no sabemos todavía cómo vamos a manejar. Me temo –no soy futurólogo- que la política tras la aparición de las redes sociales nunca será lo que fue. O, dicho con otras palabras, nunca podrá ser pensada y planteada del mismo modo que en el pasado… y ya llamamos pasado a algo que se remonta solo a 5-6 años atrás. Por otra parte, para bien y para mal, no se le pueden pedir a 140 caracteres lo que se le puede exigir al ponente de un seminario. Como diría el clásico, esto es lo que hay.

Yo no soy ni politólogo ni sociólogo, y por tanto mis apreciaciones son más intuitivas que fundadas, pero en lo que puedan valer te propongo una interpretación complementaria a tu interpretación sobre la reacción ante el manifiesto de los 300. Y en aras de la agilidad me permitirás dos simplificaciones que usaré con plena conciencia de que son simplificaciones: hablaré de los "federalistas" y de "Madrid".

¿Dice algo "federalismo"?



Los federalistas tienen que entender que hoy afirmar que el federalismo es la mejor solución para la relación Catalunya-España ya no es decir nada. En un congreso de ciencia política es una afirmación que podría suscribirse razonablemente en abstracto, pero en el contexto actual ya es un mantra vacío, al que hay que añadir...
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A raíz de la Diada del 11 de Septiembre en Barcelona y de las movilizaciones sociales de protesta para rodear el Congreso de los Diputados, han aparecido, tanto en España como en Catalunya, comentarios diversos comparando la representatividad de los manifestantes con la de una supuesta "mayoría silenciosa" que no se manifiesta (Rajoy). Alicia Sánchez Camacho se ha referido, por ejemplo, a "la mayoría de los catalanes -una mayoría silenciosa, que no sale a la calle a manifestarse, y a la que el Gobierno de la Generalitat parece despreciar". En ambos casos, los líderes del PP parecen querer comparar "los gritos de una minoría ruidosa" con las ideas, sentimientos y acciones supuestamente homogéneos y constructivos de todos "los demás". Este argumento comete al menos tres trampas. La primera, considerar una "minoría" al millón y medio de catalanes que se manifestaron pacíficamente por las calles. La segunda, atribuir voz, cuerpo y voluntad únicos a miles de ciudadanos anónimos y fragmentados. Y tercera, identificar a esa falsa mayoría con el credo ideológico de quienes la evocan. Sin embargo, los líderes del PP puede que acierten en ver que el futuro de Catalunya va a depender en buena medida de lo que decidan esos millones de catalanes.

Hay al menos dos vías posibles de aproximarse al análisis de esa masa de posibles votantes. Una procede de las teorías sobre el papel de los seguidores en el liderazgo (B. Kellerman, 2008). La otra, algo más clásica, proviene de la sociología de la difusión y adopción de innovaciones (E. Rogers, 1962). Ambas se plantean cómo entre los miembros de un sistema social se transmiten nuevas ideas y se consigue que se impongan. Y ambas tienen puntos de coincidencia notables. Kellerman distingue cinco tipos de seguidores. Los aislados: desinformados, desinteresados y desmotivados. No tienen relación alguna con sus líderes. Guardan silencio...
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He participado una vez más en la TransAtlantic Business Ethics Conference, un interesante encuentro a puerta cerrada en el que nos encontramos para reflexionar y dialogar cada dos años profesores de ambos lados del Atlántico… norte, por supuesto.

Este año el debate se cerró con una sesión de formato abierto en la que se nos invitó a cada uno a contestar en cinco minutos la pregunta que refleja el título. Aquí va mi respuesta.

La Business Ethics (BE) debería ir… hacia adentro de las escuelas de negocios. Hemos confundido tener asignaturas de BE con la formación en clave de BE. Las asignaturas están, la BE no (o no suficientemente). No se trata simplemente de integración y transversalidad, como se suele decir. Se trata de que mayoritariamente el discurso del management y sus diversas disciplinas se han construido autosuficientemente sin considerar sus dimensiones èticas y valorativas y, una vez construídos, se debate hasta la saciedad sobre como incorporarlas, añadirlas o inocularlas. Y si no están intrínsecamente presentes de entrada no lo estarán nunca plenamente.

La BE debe enfocarse mucho más a los procesos de aprendizaje y al desarrollo personal. Las escuelas de negocios están llenas de programas donde pone development y a menudo no está nada claro que haya una conciencia clara de qué es lo que se quiere desarrollar. La BE está tan preocupada por los contenidos que a menudo solo consigue –si lo consigue- que cambie el discurso políticamente correcto y aumentar la complejidad de los análisis. Pero difícilmente acompaña procesos de transformación y/o profundización personal. Entre otras cosas porque esto último no remite a una asignatura sino al proyecto educativo de las respectivas instituciones, que es un tema que, curiosamente, casi nunca ha preocupado a la BE en tanto que disciplina. En el debate actual sobre la contribución de las escuelas de...
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Hace poco comentábamos aquí que estamos siendo transformados por la crisis. Pero este enunciado se convierte también para todos nosotros en una pregunta: ¿somos sujetos activos o pasivos de dicha transformación?

Decidir si queremos ser sujetos activos o pasivos requiere que dejemos de hablar solo en tercera persona y pasemos a hablar también en primera persona. Que dejemos de hablar solo el lenguaje del observador, y pasemos a hablar (y a actuar) también desde nuestra propia implicación.

Se atribuye a Einstein la siguiente afirmación: un problema no se puede resolver en el mismo nivel de conciencia en el que fue creado. De la misma manera, la crisis no se puede resolver desde el mismo nivel de conciencia en la que fue creada. Porque la transformación que está generando la crisis nos interpela también sobre nuestro nivel de conciencia personal y colectiva; sobre nuestros valores, nuestras motivaciones y nuestras prioridades; y sobre nuestras intenciones y nuestros propósitos. La crisis no es algo que está "ahí fuera" y hemos de manejar. En un mundo interdependiente nadie está ahí fuera, todos formamos parte del problema que se nos plantea y del reto que hemos de resolver.

Transformados por la crisis significa pues que la pregunta no es tan solo qué hay que cambiar, sino también qué hemos de cambiar y quiénes hemos de cambiar. Porque no hay nada más lamentable que determinadas retóricas generalistas sobre la necesidad y la gestión del cambio en las que el supuesto implícito es que deben cambiar todos y todo, menos los que pretenden teorizar o gestionar el cambio. Nosotros formamos parte de la definición del problema, y no lo solucionaremos solo con saber experto. Algunas dimensiones de los problemas que enfrentamos no se pueden eliminar porque van con nosotros, forman parte de la condición humana. Enfrentamos problemas, pues, cuya solución requiere...
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[[Este es mi prólogo al libro Dar voz a los valores (ed. Proteus) que, con la presencia de Mary Gentile –autora del libro- presentaremos en:

Barcelona: 29 de octubre a las 19 h. en ESADE (Av. Pedralbes 60-62)

Madrid: 30 de octubre a las 19 h. en el Centro de Innovación del BBVA (Pl. Santa Bárbara, 1)]]

Es conocida la anécdota del directivo que asiste a un curso de ética empresarial y, al acabar, le agradece al profesor su contribución porque gracias al curso podrá escoger la teoría ética que resulte más adecuada para justificar la decisión que previamente ya habrá tomado. Esta anécdota refleja la deriva que –con independencia de la voluntad y la intención de los profesores de ética- a menudo favorecen los cursos de ética empresarial. Simplificando, sería algo así como: a) existen diversas aproximaciones a la ética, todas ellas con un cierto número de razones plausibles a su favor; b) como existen diversos puntos de vista y todos son respetables en algún grado y ninguno concluyente, lo más adecuado es respetar los diversos puntos de vista y no pretender "imponer" ninguno; c) lo que supone que el propio punto de vista, de acuerdo con lo anterior, es por sí mismo respetable, lo que acaba eximiendo de mayores esfuerzos al respecto; d) las doctrinas éticas discuten entre sí sin mayores contactos con la realidad que preocupa o ocupa a quien asiste a sus cuitas: son muy abstractas (sic) y lejanas a la realidad, por lo que debe ser ésta la que debe delimitar el ámbito de actuación posible en relación con los diversos puntos de vista que se ofrecen desde la ética. Corolario: hay que ser ético –por supuesto- pero es imposible saber a ciencia cierta en qué consiste; si se llega a saber, saberlo no supone que se sepa cómo hacerlo; y, en cualquier caso, lo uno y lo otro requieren de un tiempo del que no se suele disponer excepto en el aséptico entorno de un aula,...
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