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Novedad editorial: El poliedro del liderazgo
 
 



Àngel Castiñeira; Josep M. Lozano

 

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Josep M. Lozano

josepm.lozano@esade.edu
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Ext. 2270

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Av.Pedralbes, 60-62
E-08034 Barcelona


Twitter - Josep M. Lozano

 

Persona, Empresa y Sociedad
El blog de Josep M. Lozano  
   
Autor: Josep M. Lozano Creado: 16/10/2008 11:45
Persona, Empresa y Sociedad - el blog de Josep Maria Lozano

Pues si cotejamos muchas de las definiciones de liderazgo con lo que nos explica el cuento, resulta que sí. Además, no me cabe la menor duda que muchos supuestos líderes, si hablaran con sinceridad, dirían que tienen en la cabeza como modelo deseado de liderazgo algo muy parecido al pretencioso y petulante protagonista del cuento.

Desde mi punto de vista, lo interesante de la pregunta es que no se puede contestar si no se centra la respuesta en los grandes olvidados de la mayoría de las teorías del liderazgo (y no digamos de los pomposamente llamados programas de desarrollo del liderazgo): los seguidores. A veces se olvida, a menudo con premeditación y alevosía, que el liderazgo es una estructura relacional, y que además de atender a la calidad del líder y del proyecto hay que atender a la calidad de quienes se vinculan a él. Dicho con otras palabras, a veces me pregunto porqué siempre se olvida que la calidad del liderazgo requiere calidad en el tipo de seguidores, y que sin ella no hay buen liderazgo. Pero claro, ¿cómo le explicas a la gente que desarrollar buen liderazgo requiere desarrollar buenos seguidores y no solo buenos líderes, si estamos sumergidos en el papanatismo de creer que quien no aspira a ser líder es un imbécil?

Si se me permite una formulación un poco burda, se trata de plantear claramente que sin buenos seguidores no hay buen liderazgo. La relación y el compromiso tanto con el líder como con el proyecto es responsabilidad de quienes lo asumen. Claro que el flautista de marras tenía seguidores, pero pasivos, acríticos, seducidos, dependientes. Y hoy lo que ocurre es que en situaciones complejas, con graves retos adaptativos que afrontar, lo último que se necesita son seguidores pasivos, acríticos, seducidos y dependientes. En los tiempos que corremos, los líderes mesiánico-heroicos ni están ni se les espera… pero en cambio abundan los...
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¿Recuerdan la vieja película de Anthony Mann, "Cimarrón"? El protagonista (Glenn Ford) es un hombre íntegro e idealista que participa, a finales del siglo XIX, en la mítica colonización del Oeste. En la construcción del sueño americano, él tuvo todas las oportunidades de triunfar a su alcance: la obtención de las mejores tierras en la distribución de parcelas, los favores de una prostituta propietaria de uno de los mejores ranchos , los honores de participar en la guerra contra España en Cuba, la fama y la influencia como director de un periódico, el liderazgo cívico y el reconocimiento derivados de la gestión de los prejuicios raciales en la convivencia con los indios, el acceso a una inmensa fortuna obtenida con la explotación de los primeros pozos de petróleo, el poder y el honor si aceptaba el cargo de gobernador por Oklahoma, etc. La historia del protagonista muestra, sin embargo, el precio a pagar por no querer renunciar a sus valores y por mantenerse coherente con sus ideales: enfrentamientos con su mujer, su entorno y la sociedad hasta convertirse en un outsider, hasta acabar marginado por desaprovechar las grandes posibilidades de una tierra y un mundo en cambio que lo único que esperaban de él era que fuera más listo y que suavizara sus escrúpulos éticos.

Esta historia, a pequeña escala, no está muy lejos de nuestra propia realidad cotidiana. Hoy el problema fundamental que tenemos con los valores no radica en su definición o clasificación ni tampoco en su identificación, elección o promoción. No. El problema que tenemos la mayoría con los valores radica en que configuren maneras de proceder. Hoy lo que necesitamos es sobre todo preparación y práctica para la acción orientada a y desde los valores. Como individuos, como organizaciones y como país tenemos problemas para saber desarrollar estrategias efectivas que nos ayuden a poner en práctica nuestros...
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Hace unas semanas, en un funeral, cuando se hizo el –merecido- elogio del fallecido se destacó algo así como que había trabajado con gran compromiso y dedicación y, se añadió, no como un funcionario.

Hasta ahí podíamos llegar, me dije. Tenemos un problema. Un serio problema. Algo va mal, muy mal, cuando "funcionario" solo se utiliza como una manera de insultar o descalificar a alguien. Una amiga… funcionaria de dedicación y convicción –pero también con buenas dosis de frustración- me comentaba no hace mucho que cuando su hija le planteaba cómo enfocaba sus estudios universitarios y su carrera profesional ella le decía "sobre todo, no te hagas funcionaria". Tenemos no uno, si no dos problemas. Dos serios problemas.

Por una parte, la consolidación del estereotipo sobre los funcionarios, como si fueran unos vagos y acomodados recalcitrantes. Y, en el contexto de la crisis actual, esto se adereza con el mensaje de que son unos privilegiados. Que hay fundamento empírico para que según qué valoraciones no cabe la menor duda, y no voy a perder el tiempo en ello. Que algunas prácticas sindicales no ayudan precisamente a disolver algunos estereotipos, tampoco lo voy a negar. Pero hay multitud de funcionarios con vocación y compromiso de servicio público desaprovechados y desanimados en una estructura de la administración pública cuya reforma es una de las más clamorosamente y reiteradamente incumplidas promesas electorales. Una administración en la que demasiado a menudo, como se suele decir, si trabajas bien no pasa nada; y si trabajas mal, tampoco. Por otra parte, como han señalado F. Longo y A. Saz, la poco deseable ósmosis entre gobernantes y altos funcionarios facilita y consolida unas interdependencias que bloquean cualquier intento de reforma de la administración. En el gobierno de España, por ejemplo, 11 de los 14 ministros son funcionarios. Este tipo de hegemonías funcionariales no facilita las reformas porque no es previsible que impulsen transformaciones del orden establecido los mismos que se han beneficiado de él para acceder a sus cargos. Los directivos y profesionales con vocación de servicio público en la administración pública no son, como se decía antes, ni vagos o maleantes ni políticos a la espera de o en transición a cargos políticos. Pero la falta de reformas en la administración y la falta de reconocimiento y valoración de su trabajo específico hace más penosa y depresiva su situación y más lacerante el uso de "funcionario" como una forma de insulto o desprecio. (Por cierto: busquen en Google imágenes de "funcionario", y verán lo que les sale).

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Es un tópico adquirido y consolidado decir que la RSE consiste en leer bien el entorno en el que se opera y comprender de manera adecuada las expectativas de la sociedad hacia la empresa. Cuando la distancia entre expectativas sociales y prácticas empresariales es excesiva podemos tener problemas. Si no queremos formularlos en clave de RSE, hagámoslo en clave de riesgos. Pero una empresa no puede vivir de manera sostenida en el tiempo a espaldas de la sociedad. La buena gestión también incluye lo que se ha llamado inteligencia contextual, algo que a menudo se olvida. Pues bien, a toda la retórica de los últimos años sobre la RSE como integrada en el negocio, estar en el core business, ser sinónimo de buena gestión, tenerla integrada en la estrategia y demás progresos conceptuales y operativos le ha llegado la hora de la prueba del algodón: cinco millones de parados. Dicho con otras palabras: hoy, el primer tema de la agenda de la RSE (si es responsabilidad, si es social y si es empresarial) es y debe ser la ocupación. Y, en cambio, el mayor riesgo que hoy tiene la RSE es quedar relegada con buenas palabras a la periferia de los enfoques empresariales que se necesitan o se plantean. Algo así como decir: bueno, ahora las cosas van en serio y no tenemos tiempo para tonterías o para alegrías, ya volveremos a hablar de la RSE cuando vengan tiempos mejores. Lo peor que le puede pasar a la RSE, tanto en el debate público general como –especialmente- en las empresas que se consideran comprometidas con ella, es que todo lo referente al binomio paro-ocupación se considere un problema de primer orden… que nada tiene que ver con la RSE. Ésta es la encrucijada del momento. La RSE no es un embellecedor para cuando las cosas van bien. Es un enfoque de la gestión. Por eso, en tiempos de crisis económica, la RSE es negocio, porque se manifiesta en la manera de dar respuesta a la... Leer más »

[La revista FocNou me pidió una colaboración para una sección que reunía diversas respuestas a la pregunta: ¿Qué hemos de cambiar para salir de la crisis? Esta fue mi respuesta].

Hemos llegado a un punto en el que me temo que la pregunta ya no es qué debemos cambiar sino quienes debemos cambiar. Y la respuesta es: nosotros. Ahora bien, ¿cómo debe ser este cambio? Como nunca me ha gustado dar consejos ni decirle a la gente qué tiene que hacer, permitidme que, simplemente, glose cuatro afirmaciones ajenas.

Pocos hombres desean la libertad, la mayoría sólo quieren un amo más justo (Salustio). Aquí radica probablemente uno de nuestros problemas: lo que buscamos ante las incertidumbres que vivimos es un amo mejor. Con el nombre que tenga: un líder, una teoría, un maestro religioso, una creencia, una causa, una organización, un chivo expiatorio... lo que sea, pero que nos libere de la incertidumbre y nos dé seguridad y direccionalidad, aunque sólo sirva para saber quién tiene la culpa, de todo. No fuera que perdiéramos confort y cobijo vitales. ¿Y cuando ha sido confortable, la libertad?

Mucha gente se plantea cambiar el mundo, pero poca gente se plantea cambiar ella misma (Tolstoi). Hacía tiempo que no percibíamos por todas partes esta intensa necesidad de cambio. Sin embargo, resulta fantástico constatar que cuando hoy se habla de cambio siempre se habla de los cambios que han de hacer... los demás. Cuando oigamos alguien que habla de que hay que gestionar o impulsar cambios, ¡huyamos a toda prisa!... porque el interfecto prentenderá adaptar o forzar todos los cambios de acuerdo con sus criterios, objetivos y necesidades ... incambiables, por supuesto. No digo que no haya que cambiar el mundo, claro está. Pero sí que el test para todos los que son genéticamente cambiadores es éste: no podemos aspirar a cambiar el mundo si no cambiamos nosotros mismos,...
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Aunque no estoy muy convencido, hace tiempo que le doy vueltas a un interrogante que toma la forma de una paradoja, un poco provocativa. La RSE sólo avanzará de verdad si no tiene demasiado éxito. O, dicho con otras palabras, si no se generaliza. He llegado a esta aparente contradicción después de haber escuchado a mucha gente hablando con confianza y con franqueza de cómo se lo plantea en su contexto empresarial.

Ya he dicho otras veces que la RSE se mueve en tres registros: la agenda, el propósito (y la estrategia) y el proyecto compartido. La agenda incluye toda la diversidad de temáticas que se incluyen bajo la etiqueta RSE, cuya lista es imposible de cubrir exhaustivamente: memorias, proveedores, códigos, voluntariado corporativo, conciliación, acción social, y todos los etc. que sean necesarios. El propósito (y la estrategia) se refieren al proceso por el cual la RSE se integra en la estrategia corporativa y contribuye a reformular la razón de ser de la empresa, su contribución y la manera como se replantea su manera de pensar y de proceder. El proyecto compartido trata de cómo la empresa se sitúa en un contexto más amplio, y concibe su actividad también como su contribución, desde sus propias iniciativas empresariales, a dar respuesta a los retos de la sociedad en la que actúa.

En mi opinión no debería haber mayores dificultades en que los diversos (o al menos algunos) temas de la agenda se desarrollaran cada vez más en todas sus dimensiones (desde su mismo planteamiento hasta la rendición de cuentas de cada uno de ellos) . Pero es algo que tiene siempre una dimensión parcial: se trata de actividades que comienzan y terminan en sí mismas. ¡Ojo! y que son muy importantes: cuidado con menospreciarlas. En este punto no dudo de que habrá avances, aunque sea por el simple hecho de que muchos de sus responsables en las empresas son gente competente y comprometida....
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Si hay un tema recurrente en los debates sobre la RSE es el de preguntar por su rentabilidad. Claro que sin saber en qué está pensando y qué idea de RSE se tiene en la cabeza, esta pregunta es imposible de contestar. No tiene nada que ver, por ejemplo, si el que pregunta considera que la RSE habla de cómo gastas el dinero que ganas o si considera que habla de cómo ganas el dinero.

No obstante, esta pregunta requiere una previa, porque si no es totalmente tramposa: ¿eso se lo pedimos sólo a la RSE o a todos? ¿Porque si estamos hablando de gestión, se supone que el preguntador, por una mínima coherencia, pregunta sobre la rentabilidad de la RSE porque está preguntando sobre la rentabilidad de todo en la empresa. O sea que antes -o después- también preguntará, por ejemplo, por la rentabilidad del departamento de relaciones públicas, los servicios jurídicos, la auditoría, el mismo consejo de dirección y/o el consejero delegado (sobre los que nadie suele preguntar si son rentables, quizá porque son los únicos que tienen derecho a hacer la pregunta o porque quizás mejor no saber la respuesta). Si lo hiciéramos así tendríamos más claro, cuando se le pide a la RSE si es rentable, si de hecho se le pregunta si es directamente rentable o si contribuye a la rentabilidad (y cómo); y sabríamos qué idea de rentabilidad tiene el preguntón y qué criterios de medida. En cualquier caso: o jugamos todos o rompemos la baraja. O preguntamos por la rentabilidad de todos, o por la de nadie.

Y aún requiere otra cuestión previa: preguntarse también por el coste de la irresponsabilidad. Es curioso como siempre magnificamos los costes de actuar de acuerdo con nuestros valores y minimizamos los costes de actuar en desacuerdo o en contra de nuestros valores. Convendría pensarlo dos veces, ¿verdad? Porque estas alturas quizás podemos decir que no sabemos bien qué rentabilidad y qué costes...
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El 25 de enero de 2005, un desprendimiento en las obras del túnel de la línea 5 del metro del Carmel provocó su hundimiento y el desalojo forzoso de las viviendas de 1.276 vecinos del barrio que, tras perderlo todo, tuvieron que soportar una situación de absoluta provisionalidad viviendo en hoteles, casas de familiares y pisos puente durante casi dos años.

El 11 de marzo de 2011, un terremoto de 9,0 grados de magnitud sacudió el noreste del Japón y causó un tsunami que golpeó la costa del país en menos de media hora. Las olas de casi 40 metros (unos 16 pisos) inundaron una área de más de 500 kilómetros cuadrados, provocando la muerte a 20.000 personas, arruinando la vida y el sustento a otras muchas miles y destruyendo más de 100.000 edificios.

El pasado 13 de enero de 2012 el crucero Costa Concordia encalló frente a la isla italiana de Giglio, y abrió en su casco numerosas vías de agua de grandes dimensiones, lo que le llevó a quedar fuertemente escorado en aguas someras con las graves consecuencias hasta hoy de 15 muertos, 29 desaparecidos y 4.200 evacuados.

Son tres casos conocidos que pueden ser catalogados de catástrofes. Los tres coinciden en la dificultad de gestionar una crisis imprevista. En los tres, el buen ejercicio del liderazgo por parte de los responsables puede ser considerado un factor clave para la mejora de la situación y de las vidas humanas.

Mencionamos estos ejemplos tras haber leído el último informe del Foro Económico Mundial, Global Risks 2012, que describe de manera gráfica el conjunto de riesgos mundiales a los que deberemos hacer frente y de cómo los países y las organizaciones pueden darles respuesta de una manera más eficaz. En el tipo de soluciones sugeridas es donde interviene el liderazgo. No cualquier tipo de él, sino uno especialmente válido para situaciones de crisis, riesgos y amenazas. ¿Les suena la situación?

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Este era el título de una canción de por allá los años 70. Me ha vuelto a la memoria –dejo el por qué en manos de mi psicoanalista- a propósito del lúcido artículo de Alberto Andreu y José L. Fernández, que ha servido de base para lanzar un debate desde el blog de Alberto y desde Diario Responsable, al que ha contribuído Antonio Argandoña con un comentario en su blog. Como titulan con una claridad admirable, creo que los encabezamientos de sus textos resumen perfectamente el núclo de la cuestión: y al final, la acción social desplazó a la RSC (Alberto); hemos descubierto al enemigo… y somos nosotros (Antonio). Y, por su parte, Antonio Vives lleva tiempo haciéndonos sonreir con los términos de marras. 

Vaya por delante que suscribo todo lo que dicen. Como se suele decir, esto es lo que hay. Y como esto es lo que hay, no es de extrañar que genere todo tipo de consideraciones en lo que he denominado el club de la RSE. De hecho, todos los miembros del club (empezando por un servidor) vamos repitiendo con sincera convicción que los problemas semánticos nos preocupan o interesan poco, y que no hay que perder mucho tiempo con el nombre de la cosa… lo que suele ser el prólogo para introducir una nueva precisión en la denominación. Porque, no nos engañemos, las palabras importan. Lo que hacemos alguna relación tiene con la manera como hablamos. Más aún: es verdad que un cambio de prácticas genera cambios en el lenguaje, pero los cambios en el lenguaje también generan cambios en las prácticas. Al fin y al cabo, los humanos somos un ser de palabras. Y, por tanto, a lo mejor también deberíamos aceptar con algo más que con resignación que si no hay acuerdo lingüístico, alguna relación debe tener esto con la falta de consensos o de claridad sobre las prácticas. Entre otras razones porque lo que está en juego no es la redacción de un diccionario o de un glosario...
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En sus memorias políticas, Tony Blair relata el momento en que fue nombrado primer ministro y como lo vivió. Al subir los escalones hasta el estrado, intentando obligarme a centrar mi mente y mis reservas de energía en las palabras que iba a decir, finalmente conseguí definir la raíz del miedo que había ido creciendo durante todo el día: yo estaba solo. Ya no habría más equipo, ni más camarilla amistosa, ni emociones compartidas entre un puñado de íntimos. Estarían ellos; y estaría yo. En un determinado punto profundo, ellos no serían capaces de entrar en contacto con mi vida, ni yo con la de ellos. Hay un sinfín de declaraciones, memorias y biografías de líderes que expresan algo parecido, la sensación de soledad que acompaña su trayectoria en el ejercicio del poder. A nuestro parecer, esa soledad solo puede ser bien gobernada y reelaborada si la persona que asume un liderazgo dispone y cultiva bien su vida interior.

La vida interior nada tiene que ver, por cierto, con aquella caracterización que en su día se hizo de Leopoldo Calvo Sotelo llamándole "la esfinge" (personalidad fría e impertérrita, parca en palabras y sonrisas), ni tampoco con esa otra con la que ya apodan a Mariano Rajoy, "el enigma" (perfil humano desconocido, basado en la ambigüedad y el encubrimiento, según The Guardian). Y, por supuesto, tampoco tiene nada que ver con el programa de Albert Om "El convidat" donde el periodista simula que mira por el agujero de la cerradura en la casa de los famosos.

Cultivar la vida interior es otra cosa. Significa trabajar bien la conexión y la calidad en el pensar y en el sentir; en el desear, el decidir y el actuar; en la conexión entre motivaciones y propósito. ¿Recuerdan el final del poema "Invictus" de W. E. Henley? No importa cuán estrecho sea el camino, cuán cargada de castigo la sentencia. ¡Soy el amo de mi destino; soy el capitán...
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