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Novedad editorial: El poliedro del liderazgo
 
 



Àngel Castiñeira; Josep M. Lozano

 

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Josep M. Lozano

josepm.lozano@esade.edu
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Ext. 2270

Fax: +34 932 048 105
Av.Pedralbes, 60-62
E-08034 Barcelona


Twitter - Josep M. Lozano

 

Persona, Empresa y Sociedad
El blog de Josep M. Lozano  
   
Autor: Josep M. Lozano Creado: 16/10/2008 11:45
Persona, Empresa y Sociedad - el blog de Josep Maria Lozano

Aunque no estoy muy convencido, hace tiempo que le doy vueltas a un interrogante que toma la forma de una paradoja, un poco provocativa. La RSE sólo avanzará de verdad si no tiene demasiado éxito. O, dicho con otras palabras, si no se generaliza. He llegado a esta aparente contradicción después de haber escuchado a mucha gente hablando con confianza y con franqueza de cómo se lo plantea en su contexto empresarial.

Ya he dicho otras veces que la RSE se mueve en tres registros: la agenda, el propósito (y la estrategia) y el proyecto compartido. La agenda incluye toda la diversidad de temáticas que se incluyen bajo la etiqueta RSE, cuya lista es imposible de cubrir exhaustivamente: memorias, proveedores, códigos, voluntariado corporativo, conciliación, acción social, y todos los etc. que sean necesarios. El propósito (y la estrategia) se refieren al proceso por el cual la RSE se integra en la estrategia corporativa y contribuye a reformular la razón de ser de la empresa, su contribución y la manera como se replantea su manera de pensar y de proceder. El proyecto compartido trata de cómo la empresa se sitúa en un contexto más amplio, y concibe su actividad también como su contribución, desde sus propias iniciativas empresariales, a dar respuesta a los retos de la sociedad en la que actúa.

En mi opinión no debería haber mayores dificultades en que los diversos (o al menos algunos) temas de la agenda se desarrollaran cada vez más en todas sus dimensiones (desde su mismo planteamiento hasta la rendición de cuentas de cada uno de ellos) . Pero es algo que tiene siempre una dimensión parcial: se trata de actividades que comienzan y terminan en sí mismas. ¡Ojo! y que son muy importantes: cuidado con menospreciarlas. En este punto no dudo de que habrá avances, aunque sea por el simple hecho de que muchos de sus responsables en las empresas son gente competente y comprometida....
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Si hay un tema recurrente en los debates sobre la RSE es el de preguntar por su rentabilidad. Claro que sin saber en qué está pensando y qué idea de RSE se tiene en la cabeza, esta pregunta es imposible de contestar. No tiene nada que ver, por ejemplo, si el que pregunta considera que la RSE habla de cómo gastas el dinero que ganas o si considera que habla de cómo ganas el dinero.

No obstante, esta pregunta requiere una previa, porque si no es totalmente tramposa: ¿eso se lo pedimos sólo a la RSE o a todos? ¿Porque si estamos hablando de gestión, se supone que el preguntador, por una mínima coherencia, pregunta sobre la rentabilidad de la RSE porque está preguntando sobre la rentabilidad de todo en la empresa. O sea que antes -o después- también preguntará, por ejemplo, por la rentabilidad del departamento de relaciones públicas, los servicios jurídicos, la auditoría, el mismo consejo de dirección y/o el consejero delegado (sobre los que nadie suele preguntar si son rentables, quizá porque son los únicos que tienen derecho a hacer la pregunta o porque quizás mejor no saber la respuesta). Si lo hiciéramos así tendríamos más claro, cuando se le pide a la RSE si es rentable, si de hecho se le pregunta si es directamente rentable o si contribuye a la rentabilidad (y cómo); y sabríamos qué idea de rentabilidad tiene el preguntón y qué criterios de medida. En cualquier caso: o jugamos todos o rompemos la baraja. O preguntamos por la rentabilidad de todos, o por la de nadie.

Y aún requiere otra cuestión previa: preguntarse también por el coste de la irresponsabilidad. Es curioso como siempre magnificamos los costes de actuar de acuerdo con nuestros valores y minimizamos los costes de actuar en desacuerdo o en contra de nuestros valores. Convendría pensarlo dos veces, ¿verdad? Porque estas alturas quizás podemos decir que no sabemos bien qué rentabilidad y qué costes...
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El 25 de enero de 2005, un desprendimiento en las obras del túnel de la línea 5 del metro del Carmel provocó su hundimiento y el desalojo forzoso de las viviendas de 1.276 vecinos del barrio que, tras perderlo todo, tuvieron que soportar una situación de absoluta provisionalidad viviendo en hoteles, casas de familiares y pisos puente durante casi dos años.

El 11 de marzo de 2011, un terremoto de 9,0 grados de magnitud sacudió el noreste del Japón y causó un tsunami que golpeó la costa del país en menos de media hora. Las olas de casi 40 metros (unos 16 pisos) inundaron una área de más de 500 kilómetros cuadrados, provocando la muerte a 20.000 personas, arruinando la vida y el sustento a otras muchas miles y destruyendo más de 100.000 edificios.

El pasado 13 de enero de 2012 el crucero Costa Concordia encalló frente a la isla italiana de Giglio, y abrió en su casco numerosas vías de agua de grandes dimensiones, lo que le llevó a quedar fuertemente escorado en aguas someras con las graves consecuencias hasta hoy de 15 muertos, 29 desaparecidos y 4.200 evacuados.

Son tres casos conocidos que pueden ser catalogados de catástrofes. Los tres coinciden en la dificultad de gestionar una crisis imprevista. En los tres, el buen ejercicio del liderazgo por parte de los responsables puede ser considerado un factor clave para la mejora de la situación y de las vidas humanas.

Mencionamos estos ejemplos tras haber leído el último informe del Foro Económico Mundial, Global Risks 2012, que describe de manera gráfica el conjunto de riesgos mundiales a los que deberemos hacer frente y de cómo los países y las organizaciones pueden darles respuesta de una manera más eficaz. En el tipo de soluciones sugeridas es donde interviene el liderazgo. No cualquier tipo de él, sino uno especialmente válido para situaciones de crisis, riesgos y amenazas. ¿Les suena la situación?

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Este era el título de una canción de por allá los años 70. Me ha vuelto a la memoria –dejo el por qué en manos de mi psicoanalista- a propósito del lúcido artículo de Alberto Andreu y José L. Fernández, que ha servido de base para lanzar un debate desde el blog de Alberto y desde Diario Responsable, al que ha contribuído Antonio Argandoña con un comentario en su blog. Como titulan con una claridad admirable, creo que los encabezamientos de sus textos resumen perfectamente el núclo de la cuestión: y al final, la acción social desplazó a la RSC (Alberto); hemos descubierto al enemigo… y somos nosotros (Antonio). Y, por su parte, Antonio Vives lleva tiempo haciéndonos sonreir con los términos de marras. 

Vaya por delante que suscribo todo lo que dicen. Como se suele decir, esto es lo que hay. Y como esto es lo que hay, no es de extrañar que genere todo tipo de consideraciones en lo que he denominado el club de la RSE. De hecho, todos los miembros del club (empezando por un servidor) vamos repitiendo con sincera convicción que los problemas semánticos nos preocupan o interesan poco, y que no hay que perder mucho tiempo con el nombre de la cosa… lo que suele ser el prólogo para introducir una nueva precisión en la denominación. Porque, no nos engañemos, las palabras importan. Lo que hacemos alguna relación tiene con la manera como hablamos. Más aún: es verdad que un cambio de prácticas genera cambios en el lenguaje, pero los cambios en el lenguaje también generan cambios en las prácticas. Al fin y al cabo, los humanos somos un ser de palabras. Y, por tanto, a lo mejor también deberíamos aceptar con algo más que con resignación que si no hay acuerdo lingüístico, alguna relación debe tener esto con la falta de consensos o de claridad sobre las prácticas. Entre otras razones porque lo que está en juego no es la redacción de un diccionario o de un glosario...
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En sus memorias políticas, Tony Blair relata el momento en que fue nombrado primer ministro y como lo vivió. Al subir los escalones hasta el estrado, intentando obligarme a centrar mi mente y mis reservas de energía en las palabras que iba a decir, finalmente conseguí definir la raíz del miedo que había ido creciendo durante todo el día: yo estaba solo. Ya no habría más equipo, ni más camarilla amistosa, ni emociones compartidas entre un puñado de íntimos. Estarían ellos; y estaría yo. En un determinado punto profundo, ellos no serían capaces de entrar en contacto con mi vida, ni yo con la de ellos. Hay un sinfín de declaraciones, memorias y biografías de líderes que expresan algo parecido, la sensación de soledad que acompaña su trayectoria en el ejercicio del poder. A nuestro parecer, esa soledad solo puede ser bien gobernada y reelaborada si la persona que asume un liderazgo dispone y cultiva bien su vida interior.

La vida interior nada tiene que ver, por cierto, con aquella caracterización que en su día se hizo de Leopoldo Calvo Sotelo llamándole "la esfinge" (personalidad fría e impertérrita, parca en palabras y sonrisas), ni tampoco con esa otra con la que ya apodan a Mariano Rajoy, "el enigma" (perfil humano desconocido, basado en la ambigüedad y el encubrimiento, según The Guardian). Y, por supuesto, tampoco tiene nada que ver con el programa de Albert Om "El convidat" donde el periodista simula que mira por el agujero de la cerradura en la casa de los famosos.

Cultivar la vida interior es otra cosa. Significa trabajar bien la conexión y la calidad en el pensar y en el sentir; en el desear, el decidir y el actuar; en la conexión entre motivaciones y propósito. ¿Recuerdan el final del poema "Invictus" de W. E. Henley? No importa cuán estrecho sea el camino, cuán cargada de castigo la sentencia. ¡Soy el amo de mi destino; soy el capitán...
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Desde hace un cierto tiempo se está insistiendo cada vez más, por activa y por pasiva, en que los alumnos deben ser considerados clientes. Especialmente en la universidad. Y más especialmente en las escuelas de negocios. ¿Tiene sentido esta insistencia? ¿Deberíamos redefinir a las instituciones educativas como empresas proveedoras de servicios educativos?

El énfasis en el enfoque cliente tiene su razón de ser, indudablemente. No siempre ha quedado claro que los docentes tengan como prioridad que los alumnos aprendan. A veces la enseñanza ha estado tan centrada en el profesor que ha hecho olvidar algo tan fundamental como que lo que importa no es que alguien enseñe, sino que alguien aprenda: de lo primero no siempre se sigue lo segundo. A veces se ha reducido al estudiante a ser un receptáculo de contenidos hasta el punto que se ha olvidado que aprender es algo que involucra a la persona en su totalidad, y no sólo algunos aspectos cognitivos. De la misma manera que se dice –y se critica- que hay médicos que tratan con enfermedades y no con enfermos, se podría decir que hay docentes que tratan con contenidos y no con personas. Si a esto le añadimos que no todas las personas tienen el mismo estilo de aprendizaje, parece obvio que la exigencia de atender a la realidad de quien aprende (o dice querer aprender) es irrefutable. Y, además, estamos hablando de adultos y, muy a menudo, de profesionales con una elevada y sofisticada experiencia profesional, lo que hace ya no sólo inexcusable sino imprescindible un enfoque que los haga verdaderamente corresponsables de su proceso de aprendizaje. Precisamente por eso es tan importante el cambio de registro que supone concebir que es la institución como tal la que educa y que, por consiguiente, los pretendidos servicios periféricos a la actividad explícitamente educativa también educan y transmiten valores. Algo muy distinto,...
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Algo más que operar en diversos países, claro. Pero incluso algo más que tener el mundo en la cabeza y como horizonte cuando se habla de estrategia. Significa también, si se me permite la expresión, ejercer una función educativa en los diversos contextos donde actúa. Y no precisamente por el simple hecho de que desarrolle programas internos de formación. Sino debido a que transmite, refuerza y difunde una determinada cultura de empresa.

Me bailaban por la cabeza cosas como ésta mientras participaba en el día del voluntariado de Abertis. Porque la gracia de lo que allí ocurría era que no se trataba de un simple acto local en su sede central corporativa. Era un acto (una diversidad de actos) que se desarrollaba simultáneamente en varios países en los que Abertis tiene presencia.

Estas notas no son sobre voluntariado corporativo, pues, ni sobre la ambigua diversidad de iniciativas que las empresas llevan a cabo bajo esta etiqueta. Sino sobre algo que me parece más importante, y que esta experiencia concreta me suscita y creo que pone de relieve. En los debates sobre la RSE se escucha a menudo -para liquidarla, por cierto- comentarios del tipo "en tiempos de crisis lo que tenemos que hacer es ir a lo esencial del negocio". Nada que decir, si me aclara qué es lo esencial del negocio. Porque posiblemente lo esencial del negocio es el modelo de empresa y, por tanto, los valores alrededor de los cuales la empresa quiere estructurar sus prácticas y estrategias. Por eso decía que una empresa tiene -en un sentido amplio, pero radical- una función educativa. Porque a través de sus maneras de proceder y de sus prácticas organizativas se convierte en una transmisora de valores (y muy a menudo también de contravalores, claro). Una empresa no se define sólo por su estructura organizativa, sino por las energías que moviliza y por el discurso y el sentido que genera a propósito...
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S. Hessel es un personaje con una biografía admirable. Pero -perdonadme la irreverencia- sus últimos panfletos son perfectamente prescindibles. De hecho, lo único que tiene un cierto interés son las portadas, en parte por un motivo estrictamente sociológico ...y fundamentalmente mediático. Con matices, sin embargo. El indignaos ha tenido mucho más impacto que el comprometeos. Y, por decirlo sin matices, sería bueno que algún día nos preguntáramos por qué los indignados salen en la tele y los comprometidos no.

Que quede claro: en lo que voy a decir no hay ningún juicio de valor ni de intenciones hacia personas concretas, sino al contrario. Quiere ser un debate de ideas y de análisis cultural. Si alguien se siente personalmente herido, quiere decir que no me explico bien ...y que algo (me) debe pasar, cuando se necesitan tantos prolegómenos. Y es que considero que la indignación es fundamentalmente un fenómeno reactivo. Fundamentado, pero reactivo. Que conecta directamente con lo que M. Lacroix llamó el culto a la emoción. A falta de relaciones constitutivas y constituyentes, a falta de marcos institucionales y de proyectos compartidos, el déficit de vínculos sociales se canaliza en sobredosis de vínculos emocionales. No nos define lo que pensamos, sino lo que sentimos, y la fusión emocional a menudo sustituye al diálogo. Sabemos lo que rechazamos, pero cuando se trata de hacer propuestas la confluencia indiscriminada de deseos, ideales, objetivos y exigencias se convierte en una macedonia colosal. La indignación muestra sensibilidad hacia los que sufren, atención a los déficits sociales, disponibilidad a movilizarse, rechazo a lo que se presenta interesadamente como inevitable, es el grito de los que ya no se resignan a vivir más en silencio... pero también refuerza y consolida algunos los patrones culturales a los que se quiere oponer.

Los títulos de los libros de Hessel son los fieles retratos de una época. Con un pequeño problema: cada uno retrata a una época diferente. No hay nada más propio del siglo XXI que el indignaos. No hay nada más propio del siglo XX que el comprometeos. ¿Ponerlos juntos ahora es algo más que una pirueta retórica (y una operación editorial)? Así como decimos que cada maestrillo tiene su librillo, podríamos decir que cada época tiene sus palabras de primer orden. Pero eso no nos evita hacernos preguntas, como por ejemplo qué hemos perdido con la creciente irrelevancia de la idea de compromiso.

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Si algo caracteriza el camino que se ha seguido en los últimos años es que cuanto más se ha ido hablando de RSE menos se ha hablado de ética empresarial. Desde finales del siglo pasado al crecimiento de la RSE le ha correspondido un declive de la ética empresarial.

Hay que reconocer que el enfoque RSE resulta mucho más cercano a la lógica managerial, y probablemente es lo que está en el origen de su éxito. Su punto de partida parece a primera vista mucho más concreto y objetivable, Tanto de cara a la gestión empresarial como de cara a debatir casos en el aula. Se trata, en definitiva, de atender al impacto y/o a las consecuencias sociales y ambientales de las actuaciones empresariales. Una pregunta de la que ninguna empresa se puede escapar, puesto que si algo hacen las empresas es actuar, y si algo tienen las acciones es consecuencias. El punto de partida es tan incontrovertible, que las discusiones se han situado en el alcance y la legitimidad de las exigencias de responsabilidad, pero no en el hecho de la responsabilidad como tal. Frente a ello, la ética empresarial parece responder inevitablemente un enfoque normativo-deductivo. De hecho, se habla sintomáticamente de éticas "aplicadas", cuyo supuesto parece ser la preexistencia de un discurso axiológico normativo previo a la realidad a la que quiere aplicarse, y que debería someterse a él. Algo que, fin de cuentas, hace aparecer a la ética como algo ajeno y añadido a la dinámica empresarial. Sin embargo, quizás ya ha llegado la hora de preguntarse qué hemos perdido con la práctica desaparición de cualquier referencia a la ética empresarial y su sustitución por términos como RSE, empresa y sociedad, valores o liderazgo. Porque me temo que en este hecho se juegan cuestiones mucho más sustantivas de lo que estamos dispuestos a reconocer.

Por otra parte hay que aceptar también que la RSE ha lidiado mal con la cuestión de los valores, y siempre ha parecido partir del supuesto de que la responsabilidad (stakeholders mediante) era algo evidente por sí misma, sin atendar excesivamente a los marcos axiológicos, a los condicionantes sociológicos ya los propósitos y motivaciones que son los que permiten, al fin y al cabo, calificar a una actuación como un ejercicio de (i)responsabilidad. Y, además, la RSE ha estado sometida a un conflicto interminable de interpretaciones. Entre otras razones porque arrastra una imprecisión terminológica, debida a la diversidad de usos que la palabra "social" permite cubrir. Lo que ha conllevado que bajo la etiqueta RSE se hayan propuesto sin ningún rubor discursos y prácticas contradictorios entre sí. Y tarde o temprano se pondrá de manifiesto que la diversidad de aproximaciones requiere la construcción de un marco de referencia que permita, si no dirimir, al menos razonar sobre ellas. Entre otras razones porque la RSE no es un discurso autosuficiente, que se pueda sostener sobre sí mismo. La RSE tiene como marca de fábrica un déficit de clarificación axiológica, y una de sus mayores aportaciones (poner el foco en la organización considerada en sí misma, y no de manera subordinada a un discurso ideológico o a la moral personal) algún día debará conectarse con una de sus mayores limitaciones (la ausencia de un modelo antropológico y de un modelo de sociedad sobre los que apoyarse y articularse).

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Con la muerte de V. Havel todos nos hemos quedado más solos, y el mundo se ha convertido en un lugar un poco más inhòspito. Hace más frío, y tenemos que volver a buscar calor en el único refugio que nos humaniza: la palabra.

Havel fue un hombre de palabra, en todos los sentidos de la expresión. En una época y unos tiempos en los que la palabra no era retórica vacía, palabrería hueca para ir pasando el rato. Una época y unos tiempos donde se podía razonar y hablar porque todavía no habíamos sido encarcelados por corsés como los 140 caracteres o los cortes de 20 segundos.

Nos ha tocado vivir tiempos acelerados. Y la aceleración vital es la comadrona del olvido. Todo va demasiado deprisa, y hemos aprendido a vivir en una atención distraída, arrastrada por el nerviosismo de tener que estar al tanto de mil cosas a la vez, y de ninguna en concreto. El futuro parece que se juegue siempre en las próximas 24 horas, y más allá todo es un agujero negro, ignoto. Y, lentamente, nos vamos conformando con lo que nos ha tocado vivir, resignados bajo la estúpida creencia de que es mejor no hablar demasiado, porque todo podría ser peor. Vivimos entretenidos, y por eso mismo desarraigados, hojeando tal vez algún libro de autoayuda, palabra glacial que no refleja otra cosa que la constatación de que nos adentramos en unos tiempos donde nadie puede esperar más ayuda que la que se puede proporcionar a sí mismo. La autoayuda, al fin y al cabo, no es más que el certificado de defunción de la palabra.

Havel fue un hombre de palabra. Pura redundancia, por cierto, porque los humanos sólo lo somos en la medida en que nos convertimos en seres de palabra. Por eso, como inútil búsqueda de consuelo ante su muerte y como homenaje a su vida podemos recuperar, por ejemplo, su discurso de Año Nuevo de 1990, poco después de ser elegido presidente de su país. Allí nos dijo a todos -y no...
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