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Novedad editorial: El poliedro del liderazgo
 
 



Àngel Castiñeira; Josep M. Lozano

 

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Josep M. Lozano

josepm.lozano@esade.edu
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Ext. 2270

Fax: +34 932 048 105
Av.Pedralbes, 60-62
E-08034 Barcelona


Twitter - Josep M. Lozano

 

Persona, Empresa y Sociedad
El blog de Josep M. Lozano  
   
Autor: Josep M. Lozano Creado: 16/10/2008 11:45
Persona, Empresa y Sociedad - el blog de Josep Maria Lozano

Hoy en día, si algo nos repetimos los unos a los otros es que tenemos problemas. Muchos. Problemas de todo tipo. Personales, por supuesto. Pero también organizativos, políticos, sociales. ¿Y qué problema tenemos con los problemas? Pues que ante los problemas de todo tipo que se nos van multiplicando vertiginosamente lo que queremos es... solucionarlos.

Y qué hemos de querer, si no, me diréis. Vísteme despacio que tengo prisa, porque la cuestión conecta directamente con uno de los sutiles aprendizajes que arrastramos profundamente (y, a menudo, inconscientemente) arraigados desde nuestros tiempos escolares. Que cuál es ese aprendizaje? Pues la creencia de que ante un problema de lo que se trata es de darle solución. ¿Cómo obteníamos buenas notas en la escuela y felicitaciones en casa? Pues cuando resolvíamos un problema o cuando, utilizando un lenguaje de ningún modo inocente, "encontrábamos" la solución o, incluso, la "adivinábamos".

¿Cuáles son los supuestos de este planteamiento? ¿Cuáles son las creencias y los patrones mentales que refuerza? En primer lugar, que la definición del problema no depende de nosotros, sino que nos viene dada. En segundo lugar, que el problema tiene una solución, y, sobre todo, que esta solución ya la sabe o puede saber alguien con autoridad y/o conocimientos suficientes sobre la materia. En tercer lugar, que los problemas pueden ser sencillos o complejos, fáciles o difíciles, pero que lo relevante para poder resolverlos es disponer previamente de todos los datos necesarios. Y, en cuarto lugar, que encontrar la solución es acabar con el problema.

¿Qué es lo que nos pasa hoy? Que los problemas organizativos, políticos y sociales que abordamos no se pueden afrontar desde estos supuestos. Vayamos por partes.

Hoy...
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Arrastramos horas y horas discutiendo por activa y por pasiva sobre la importancia y la necesidad de la responsabilidad. Con resultados a menudo perfectamente descriptibles, por cierto. Y quizás ha llegado el momento de insistir en que para ser responsable no basta con la responsabilidad.

Entendámonos bien. Hablar de responsabilidades -e incluso empezar hablando de responsabilidades- es sano, y a menudo tiene un efecto depurativo. Llevamos tanto tiempo hablando de valores, de su crisis, de sus subidas y bajadas, que poner a la responsabilidad en el centro de los debates y las preocupaciones nos ayuda a focalizarnos. Nos hace hablar de la acción, de lo que alguien hace, de su actividad. Y, sobre todo, de las consecuencias -presentes o ausentes- de esta acción. El acento en la responsabilidad es el triunfo póstumo de Goethe: en el principio era la acción. Hablamos de la acción, y no de los principios generales con los que es casi imposible no estar de acuerdo porque, en definitiva, incluso cuando se trata de principios lo que realmente importa son los finales: a dónde se va a parar en nombre de los principios más excelsos.

La responsabilidad, por otra parte, es más fácil: habla de hechos, porque las consecuencias son el paraíso de los hechos. ¿Fácil, digo? Vayamos por partes. Todos estamos entrenados desde pequeños a manejarnos con un consecuencialismo de patio de colegio, el que funciona según el esquema causa-efecto: señorita, este niño me ha pegado...; o... no se irá nadie de clase hasta que se sepa quién ha sido. Y como nos hemos acostumbrado a la desdichada vinculación entre responsabilidad y culpabilidad (¡como si fueran sinónimos!), hemos asumido que la aclaración de responsabilidades correlaciona directamente con el binomio premio-castigo. Una gran parte del debate de la RSE, por ejemplo, no deja de ser un debate de patio de colegio: puede haber millones...
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[Nota previa para mis amigos y amigas de Latinoamérica: aunque este artículo ha sido publicado en el contexto de las próximas elecciones generales en España, al margen de algunas consideraciones coyunturales lo que se plantea creo que es perfectamente generalizable].

Antes y después del 20N tenemos diversos asuntos pendientes, y de gran calado, que deberemos ventilar públicamente, libres de lo políticamente correcto. Quisiéramos, por nuestra parte, señalar cuatro de ellos. Puede haber más, y pueden ser diferentes, pero desde nuestro punto de vista estos son necesarios.

1. Es necesario decir la verdad. Llevamos demasiado tiempo escondiéndola, conformándonos con medias verdades o instalados en la falsedad. La verdad sobre los recursos disponibles, sobre la situación de las empresas y las administraciones públicas, sobre las prácticas económicas, políticas y sociales que nos han llevado a la situación actual. Parece que los políticos solo saben moverse entre el nuevo conservadurismo que sólo entona la elegía reivindicativa por el Estado del Bienestar (y que confunde todas sus prestaciones actuales con derechos) y la severa adustez de quien aplica sacrificios sin más horizonte que la reiteración de su necesidad. ¿Qué pueden ofrecer hoy los políticos? Por de pronto, la verdad. Inteligible, creíble, y sin correr un tupido velo sobre algunos actores de la comedia convenientemente entrenados en el arte de escurrir el bulto. Si es amarga la verdad, qué le vamos a hacer. Pero no se trata de instalarnos en una gran depresión emocional. Sólo desde la verdad podremos dar nombre a nuestras posibilidades, a nuestras capacidades, a nuestro potencial: porque también forman parte de la verdad. Pero hay que dar, tanto a los sacrificios como a las potencialidades, un horizonte de transformación y cambio con sentido. No podemos seguir con el ímplícito de que se trata de volver...
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He tenido la oportunidad -invitado por Comfandi e Icesi- de participar en Cali en diversos encuentros enmarcados en el proyecto de Sistema de Responsabilidad Social del Valle del Cauca. Dicho sistema pretende movilizar y articular a las empresas del valle (sea cual sea su actividad y su tamaño) para facilitar el avance de cada una de ellas en la senda de la responsabilidad social y la sostenibilidad; para contribuir a mejorar las condiciones de desarrollo humano sostenible del valle; y para generar opinión y participar en las decisiones de lo público que afecten al desarrollo de la región.

El proyecto, impulsado por una energética mezcla de compromiso, voluntad e interés va avanzando a través de una dinámica de indagación y aprendizaje compartidos, en la que inevitablemente hay que manejar, simultáneamente, avances, innovaciones, tensiones y discrepancias. Estas dinámicas son tan estimulantes como complejas, y de lo único de lo que podemos estar seguros es de que no todos los involucrados avanzan en ella a la misma velocidad. Respetar la diversidad de ritmos sin amenazar el dinamismo del proyecto exige una finura de gestión y un liderazgo distribuido no fáciles de conseguir pero que son un ingrediente fundamental para el éxito de un proyecto de este calibre.

La experiencia del Valle del Cauca nos muestra y confirma de manera fehaciente algo que, en mi opinión, marcará decisivamente el futuro del desarrollo de la RSE: la construcción alianzas. En más de una ocasión he sostenido que fue una ilusión la creencia de que el movimiento de la RSE, tras el impulso inicial al que se incorporaron muchas empresas –algunas de ellas muy relevantes-, desembocaría en un crecimiento sostenido e imparable. Esto no es así, no podía ser así, y sería un error de bulto atribuirlo a la crisis. La RSE no puede seguir creciendo a base de que las empresas se sumen a ella una a una. La siguiente fase del desarrollo de la RSE se basará –se está basando- en alianzas. Alianzas de todo tipo: no hay un único modelo, por supuesto. Pero es en el marco de las alianzas donde de pueden generar los incentivos, los estímulos, las motivaciones y, sobre todo, los aprendizajes compartidos que permitan a las empresas de todo tipo comprender e interiorizar que es posible una competitividad responsable y sostenible. Se ha hablado mucho –y con razón- de que las nuevas realidades sociales que están emergiendo y los retos que debemos afrontar requerirán acabar con divisiones estereotipadas y avanzar hacia nuevas formas de relaciones, convirtiendo lo que hasta hoy eran fronteras en membranas porosas. De ahí, por ejemplo, el énfasis creciente en la importancia de los partenariados público-privados. Partenariados que no nos deben hacer olvidar la importancia decisiva, especialmente en determinados contextos, que puede tener las alianzas privadas-privadas.

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Si de algo estamos seguros es que la situación económica, política y social que estamos viviendo requiere cambios que no sean sólo de carácter incremental. No basta con hacer más y mejor lo que ya hacíamos siempre. Ni basta con cumplir con el mantra de que hay que hacer más con menos. Los retos que tenemos por delante no se resuelven sólo con tecnologías. Ni se resuelven con el refinamiento de los planteamientos políticos que intentan nuevas vías para representar y negociar intereses. Aclarémonos: decir que no basta no quiere decir que no haga falta. Hace falta hacer más y mejor; hace falta hacer más con menos; hace falta innovación tecnológica; hacen falta mejores política, gobernanza y gestión. Lo damos por asumido.

Pero nos hace falta también desarrollar nuevas capacidades de transformación. Y es en este sentido que afirmamos que necesitamos colaboratorios. Necesitamos crearlos, poner las condiciones para que se creen, darles visibilidad y reforzar sus innovaciones.

Un laboratorio es un espacio delimitado donde, bajo condiciones muy específicas que no se pueden encontrar fuera del laboratorio, se tantean nuevas tecnologías, procedimientos, instrumentos o productos. El ensayo y error está admitido y, en la medida de lo posible, la práctica que se lleva a cabo está bajo control y se le suponen unas ciertas medidas de seguridad. En cualquier caso, los laboratorios se definen por su especialización, y por reunir especialistas que trabajan e investigan en torno a proyectos bien específicos que generan innovación.

Hoy ya no basta con contribuir individualmente, es necesario colaborar, tanto dentro como fuera de los laboratorios: lo vemos constantemente por todas partes. Se colabora cuando personas o instituciones diferentes trabajan conjuntamente con un objetivo común, que cada una quiere alcanzar pero que saben que, por las causas que sean, no pueden...
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Si hay algo que nos resulta sorprendente es oír afirmar tantas veces, tanto en público como en privado, a personas con grandes conocimientos y altas responsabilidades que la situación es muy difícil, compleja y mala; que en los últimos dos o tres años hemos bordeado el abismo varias veces, que lo seguimos bordeando; que se deben tomar decisiones muy difíciles y que no está claro que se estén haciendo los deberes necesarios para tomarlas de manera conveniente. Pero... pero que de ésta saldremos... entre otras razones de peso porque siempre hemos salido adelante.

Esta pirueta final, después de haber descrito una secuencia pasada y/o previsible cada vez más amenazadora resulta sorprendente, especialmente a los que no tenemos ni una perspectiva bastante elevada ni pertenecemos a redes selectas, y nos limitamos a leer y a escuchar con un mínimo de atención. Quizá nos faltan datos, perspectivas y capacidad. Pero hemos ido bastante al circo como para no entender demasiado cómo, una vez nos han dicho que estamos casi sin red, debamos asistir ahora a la pirueta sin sufrir o preocuparnos porque seguro que no nos haremos daño.

Tanto oír hablar de que vivimos al borde del abismo nos ha hecho recordar aquella clásica secuencia de Rebelde sin causa donde los coches corren a toda velocidad hacia el abismo, sabiendo que lo hacen, pero con la confianza de que nadie es tan tonto como para matarse de esta manera y, por consiguiente, saltará del coche a tiempo. Claro que esta confianza se apoya en dos supuestos que se deben demostrar: que la capacidad de los humanos de hacer el imbécil tiene límites auto-regulables; y que llegados a una situación extrema de verdad no habrá imponderables que nos impidan saltar del coche. No hace falta recordar cómo termina la secuencia de la película mencionada.

Esta situación tiene dos aspectos de gran importancia, que no son los que ahora queremos plantear, aunque no queremos descuidarlos. En primer lugar, la irresponsabilidad que puede suponer -especialmente cuando se ocupa un lugar relevante en el espacio público político, económico o social- pintar sólo escenarios negros y depresivos, sin proponer un horizonte creíble y fundamentado que movilice las energías positivas imprescindibles para salir adelante. En segundo lugar, los apologetas del optimismo apoyado en la supuesta evidencia empírica de que siempre salimos adelante no suelen prestar atención al precio en vidas humanas que se paga por ello. Puede que al final el sistema se rehaga, pero no debería hacerlo con la impune inconsciència de que -en palabras de Bauman- los desechos humanos que genera no son más que una especie de daños colaterales irremediables.

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He tenido una conversación muy interesante, que comenzó con un correo electrónico, del que reproduzco uno de los párrafos: "Cuando decidí iniciar el camino hacia el doctorado, creí oportuno hacerlo desde la Facultad de Filosofía de [...] para recibir apoyo en la vertiente más filosófica de mi ámbito de investigación. Sin embargo, ahora, tras [...], me he encontrado con una falta de comprensión importante por parte del profesorado. En otras palabras, la ética de la empresa y la RSE les parece pura estrategia de relaciones públicas y no tienen ningún tipo de respeto para este ámbito ".

Huelga decir que esta es una experiencia que hace pensar. Y que, por supuesto, no se puede generalizar: conozco facultades de filosofía que hace tiempo que reaccionan de forma opuesta a la descrita. Y no sólo de manera opuesta, sino que impulsan decididamente trabajos en esta dirección. Pero esta reacción hace pensar, porque refleja una perspectiva mucho más arraigada y presente de lo que se suele querer aceptar, tanto dentro como fuera de las facultades de filosofía.

Claro que podríamos empezar apelando al aviso de Machado hacia todos los que desprecian cuanto ignoran. En la citada reacción resuena el eco de este aviso, sin duda. Pero contentarse o consolarse con esta constatación no sería ni razonable ni inteligente. Algo tiene que haber también en el discurso y la práctica de la RSE que haga que este tipo de percepciones estén tan arraigadas. El club de la RSE puede estar tan encantado de haberse conocido que puede confundir a sus power-points con la realidad. Incluso los que quieran hacer aspavientos diciendo que las cosas han cambiado mucho, y que estas reacciones no muestran otra cosa que quienes las tienen permanecen anclados en el pasado, deben aprovechar la ocasión para caer en la cuenta, otra vez, de que cuesta mucho cambiar percepciones, mentalidades y presupuestos,...
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El libro de David Remnick, El puente. Vida y ascenso de Barack Obama(2010) describe la biografía del presidente norteamericano y aporta pistas de su personalidad, de las fuentes que le inspiraron y de las claves de su liderazgo hasta la llegada a la Casa Blanca. Remnick narra cómo es percibido Obama por amigos y adversarios y cómo va definiendo su propia identidad problematizada por ser hijo de un matrimonio mixto. Quisiéramos presentar a partir de este estudio algunas claves de su liderazgo.

En su etapa adulta tendrá tres grandes escuelas de liderazgo: Chicago, Harvard y las comunidades de base. Chicago le dará una comunidad, una iglesia, una esposa, un trabajo, un propósito vital y una vocación política orientada finalmente a la consecución del poder. En Harvard obtendrá importantes méritos en el mundo del derecho, un compromiso intelectual liberal y una base cultural que marcará inicialmente en él un estilo elitista en la forma de hablar y actuar. Por último, Obama madura en el compromiso cívico como organizador comunitario a través del trabajo diario en los sótanos de las iglesias, los gimnasios de los institutos y las salas de espera de las burocracias. Será en la acción comunitaria donde recibirá una educación política y sentimental basada en preguntar y escuchar. Era un orador fatal: estentóreo, demasiado serio y académico, estirado, grandilocuente, con aires de suficiencia y superioridad, a veces seco y arrogante. El cambio vendrá después de cientos de discursos en los púlpitos de las iglesias. Será aquí donde encontrará el sentido de la cadencia, la diferencia de entonaciones, el lenguaje corporal, el desparpajo, la oportunidad de la cita bíblica y el uso del vínculo emocional, de la narrativa y de la biografía. Sin embargo, incluso en la etapa política, nunca improvisará. En la célebre convención demócrata de 2004 ensaya su discurso más de quince veces...
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En el debate actual sobre cómo enfocar la formación de las personas que ejercen responsabilidades en las organizaciones (no importa ahora si preferimos hablar de directivos, managers, gestores o líderes) proliferan todo tipo de planteamientos, propuestas y metodologías. Pretender seguirlo conlleva estar dispuesto a entrar en un laberinto sin disponer de ningún hilo de Ariadna. De todos modos, tanto desde el punto de vista evolutivo como desde el punto de vista sistemático puede resultar útil una sencilla clave de lectura: si son enfoques que ponen el acento en hablar en tercera, segunda o primera persona. Mi hipótesis personal es que, hoy por hoy, la innovación se juega no sólo en los contenidos, sino sobre todo en cuál de estos enfoques se elige o se privilegia. Y, más en concreto, en la -relativamente- reciente irrupción de los enfoques en primera persona. No con pretensión exclusiva, sino inclusiva.

Los enfoques en tercera persona no es casual que estén vinculados a todo tipo de teorías con pretensión "científica" en lo que atañe a la formación para la gestión y/o el liderazgo. Como cuando hablamos de cualquier ciencia, se trata de explicar, con pretensiones "objetivas", como "funcionan" las organizaciones (e, incluso, las personas). Teorías y descripciones al servicio de prescripciones o -a menudo- simplemente recetas. Si sabemos cómo funcionan las organizaciones y las personas, podremos operar sobre ellas. El instrumental puede ser más o menos sofisticado, las metodologías pueden ser más o menos elaboradas, las teorías pueden ser más o menos refinadas pero, en resumidas cuentas, todo converge en la pretensión de darle a un sujeto la (in)formación necesaria para que pueda operar sobre y con una realidad (la organización y/o las personas) que le resulta exterior, y con la que no tiene más relación que la que responde a la voluntad de hacerla funcionar, con los objetivos que sean. Se trata de conocer (y, a ser posible, entender) para ser más operativo, controlar mejor y alcanzar mejores resultados, de acuerdo con previsiones razonables. Evidentemente, cuando se habla de responsabilidad -si se habla de ella- sólo se presta atención en los efectos o las consecuencias de las acciones.

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A raíz de una entrada reciente he recibido algunos comentarios en referencia al papel de las metáforas en las organizaciones. Efectivamente: que éstas (las metáforas) sean relevantes no significa que habitualmente se les preste mucha atención. Morgan lo hizo en Imágenes de la organización. Pero lo habitual és que –aparentemente- se prefiera trabajar sobre ideas y conceptos, y poco sobre metáforas. Metáforas mediante las que describimos, valoramos, justificamos, tomamos decisiones. Cualquiera de nosotros, por su cuenta, puede hacer su propio listado: la mano invisible, el ADN de las empresas, las redes sociales, las taifas y/o las tribus de la organización, los trenes que se escapan, el barco en el que estamos todos, etc.; y, si se trata de personas: tiburones, escaladores, caciques, pilotos, etc. En determinados momentos, me parece que en algunas organizaciones sería mucho mejor que se exploraran las metáforas e imágenes dominantes en las que están instaladas antes de discutir sobre conceptos, ideas o planes. Entre otras cosas porque las metáforas y las imágenes expresan muy a menudo creencias fundamentales. Creencias que son las que configuran, orientan y justifican prácticas cotidianas.

Por eso siempre he creído que el auténtico reto en la ética empresarial no es la gestión por (con, desde, y todas las preposiciones que se quieran) valores, sino la elaboración compartida de creencias. Entre otras cosas porque muy a menudo la fecundidad de una creencia asumida es infinitamente superior a la frigidez de los valores formulados y repetidos (y repartidos). Y, probablemente, si no llegamos a elaborar las creencias tendrá un impacto muy relativo trabajar con valores, políticas o prácticas, por importante que esto sea (que lo es)... aunque es verdad que trabajar sobre metáforas, explorarlas y elaborarlas requiere más tiempo que redactar una declaración de valores...
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