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Novedad editorial: El poliedro del liderazgo
 
 



Àngel Castiñeira; Josep M. Lozano

 

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Josep M. Lozano

josepm.lozano@esade.edu
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Ext. 2270

Fax: +34 932 048 105
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E-08034 Barcelona


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Persona, Empresa y Sociedad
El blog de Josep M. Lozano  
   
Autor: Josep M. Lozano Creado: 16/10/2008 11:45
Persona, Empresa y Sociedad - el blog de Josep Maria Lozano

Si hay algo que nos resulta sorprendente es oír afirmar tantas veces, tanto en público como en privado, a personas con grandes conocimientos y altas responsabilidades que la situación es muy difícil, compleja y mala; que en los últimos dos o tres años hemos bordeado el abismo varias veces, que lo seguimos bordeando; que se deben tomar decisiones muy difíciles y que no está claro que se estén haciendo los deberes necesarios para tomarlas de manera conveniente. Pero... pero que de ésta saldremos... entre otras razones de peso porque siempre hemos salido adelante.

Esta pirueta final, después de haber descrito una secuencia pasada y/o previsible cada vez más amenazadora resulta sorprendente, especialmente a los que no tenemos ni una perspectiva bastante elevada ni pertenecemos a redes selectas, y nos limitamos a leer y a escuchar con un mínimo de atención. Quizá nos faltan datos, perspectivas y capacidad. Pero hemos ido bastante al circo como para no entender demasiado cómo, una vez nos han dicho que estamos casi sin red, debamos asistir ahora a la pirueta sin sufrir o preocuparnos porque seguro que no nos haremos daño.

Tanto oír hablar de que vivimos al borde del abismo nos ha hecho recordar aquella clásica secuencia de Rebelde sin causa donde los coches corren a toda velocidad hacia el abismo, sabiendo que lo hacen, pero con la confianza de que nadie es tan tonto como para matarse de esta manera y, por consiguiente, saltará del coche a tiempo. Claro que esta confianza se apoya en dos supuestos que se deben demostrar: que la capacidad de los humanos de hacer el imbécil tiene límites auto-regulables; y que llegados a una situación extrema de verdad no habrá imponderables que nos impidan saltar del coche. No hace falta recordar cómo termina la secuencia de la película mencionada.

Esta situación tiene dos aspectos de gran importancia, que no son los que ahora queremos plantear, aunque no queremos descuidarlos. En primer lugar, la irresponsabilidad que puede suponer -especialmente cuando se ocupa un lugar relevante en el espacio público político, económico o social- pintar sólo escenarios negros y depresivos, sin proponer un horizonte creíble y fundamentado que movilice las energías positivas imprescindibles para salir adelante. En segundo lugar, los apologetas del optimismo apoyado en la supuesta evidencia empírica de que siempre salimos adelante no suelen prestar atención al precio en vidas humanas que se paga por ello. Puede que al final el sistema se rehaga, pero no debería hacerlo con la impune inconsciència de que -en palabras de Bauman- los desechos humanos que genera no son más que una especie de daños colaterales irremediables.

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He tenido una conversación muy interesante, que comenzó con un correo electrónico, del que reproduzco uno de los párrafos: "Cuando decidí iniciar el camino hacia el doctorado, creí oportuno hacerlo desde la Facultad de Filosofía de [...] para recibir apoyo en la vertiente más filosófica de mi ámbito de investigación. Sin embargo, ahora, tras [...], me he encontrado con una falta de comprensión importante por parte del profesorado. En otras palabras, la ética de la empresa y la RSE les parece pura estrategia de relaciones públicas y no tienen ningún tipo de respeto para este ámbito ".

Huelga decir que esta es una experiencia que hace pensar. Y que, por supuesto, no se puede generalizar: conozco facultades de filosofía que hace tiempo que reaccionan de forma opuesta a la descrita. Y no sólo de manera opuesta, sino que impulsan decididamente trabajos en esta dirección. Pero esta reacción hace pensar, porque refleja una perspectiva mucho más arraigada y presente de lo que se suele querer aceptar, tanto dentro como fuera de las facultades de filosofía.

Claro que podríamos empezar apelando al aviso de Machado hacia todos los que desprecian cuanto ignoran. En la citada reacción resuena el eco de este aviso, sin duda. Pero contentarse o consolarse con esta constatación no sería ni razonable ni inteligente. Algo tiene que haber también en el discurso y la práctica de la RSE que haga que este tipo de percepciones estén tan arraigadas. El club de la RSE puede estar tan encantado de haberse conocido que puede confundir a sus power-points con la realidad. Incluso los que quieran hacer aspavientos diciendo que las cosas han cambiado mucho, y que estas reacciones no muestran otra cosa que quienes las tienen permanecen anclados en el pasado, deben aprovechar la ocasión para caer en la cuenta, otra vez, de que cuesta mucho cambiar percepciones, mentalidades y presupuestos,...
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El libro de David Remnick, El puente. Vida y ascenso de Barack Obama(2010) describe la biografía del presidente norteamericano y aporta pistas de su personalidad, de las fuentes que le inspiraron y de las claves de su liderazgo hasta la llegada a la Casa Blanca. Remnick narra cómo es percibido Obama por amigos y adversarios y cómo va definiendo su propia identidad problematizada por ser hijo de un matrimonio mixto. Quisiéramos presentar a partir de este estudio algunas claves de su liderazgo.

En su etapa adulta tendrá tres grandes escuelas de liderazgo: Chicago, Harvard y las comunidades de base. Chicago le dará una comunidad, una iglesia, una esposa, un trabajo, un propósito vital y una vocación política orientada finalmente a la consecución del poder. En Harvard obtendrá importantes méritos en el mundo del derecho, un compromiso intelectual liberal y una base cultural que marcará inicialmente en él un estilo elitista en la forma de hablar y actuar. Por último, Obama madura en el compromiso cívico como organizador comunitario a través del trabajo diario en los sótanos de las iglesias, los gimnasios de los institutos y las salas de espera de las burocracias. Será en la acción comunitaria donde recibirá una educación política y sentimental basada en preguntar y escuchar. Era un orador fatal: estentóreo, demasiado serio y académico, estirado, grandilocuente, con aires de suficiencia y superioridad, a veces seco y arrogante. El cambio vendrá después de cientos de discursos en los púlpitos de las iglesias. Será aquí donde encontrará el sentido de la cadencia, la diferencia de entonaciones, el lenguaje corporal, el desparpajo, la oportunidad de la cita bíblica y el uso del vínculo emocional, de la narrativa y de la biografía. Sin embargo, incluso en la etapa política, nunca improvisará. En la célebre convención demócrata de 2004 ensaya su discurso más de quince veces...
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En el debate actual sobre cómo enfocar la formación de las personas que ejercen responsabilidades en las organizaciones (no importa ahora si preferimos hablar de directivos, managers, gestores o líderes) proliferan todo tipo de planteamientos, propuestas y metodologías. Pretender seguirlo conlleva estar dispuesto a entrar en un laberinto sin disponer de ningún hilo de Ariadna. De todos modos, tanto desde el punto de vista evolutivo como desde el punto de vista sistemático puede resultar útil una sencilla clave de lectura: si son enfoques que ponen el acento en hablar en tercera, segunda o primera persona. Mi hipótesis personal es que, hoy por hoy, la innovación se juega no sólo en los contenidos, sino sobre todo en cuál de estos enfoques se elige o se privilegia. Y, más en concreto, en la -relativamente- reciente irrupción de los enfoques en primera persona. No con pretensión exclusiva, sino inclusiva.

Los enfoques en tercera persona no es casual que estén vinculados a todo tipo de teorías con pretensión "científica" en lo que atañe a la formación para la gestión y/o el liderazgo. Como cuando hablamos de cualquier ciencia, se trata de explicar, con pretensiones "objetivas", como "funcionan" las organizaciones (e, incluso, las personas). Teorías y descripciones al servicio de prescripciones o -a menudo- simplemente recetas. Si sabemos cómo funcionan las organizaciones y las personas, podremos operar sobre ellas. El instrumental puede ser más o menos sofisticado, las metodologías pueden ser más o menos elaboradas, las teorías pueden ser más o menos refinadas pero, en resumidas cuentas, todo converge en la pretensión de darle a un sujeto la (in)formación necesaria para que pueda operar sobre y con una realidad (la organización y/o las personas) que le resulta exterior, y con la que no tiene más relación que la que responde a la voluntad de hacerla funcionar, con los objetivos que sean. Se trata de conocer (y, a ser posible, entender) para ser más operativo, controlar mejor y alcanzar mejores resultados, de acuerdo con previsiones razonables. Evidentemente, cuando se habla de responsabilidad -si se habla de ella- sólo se presta atención en los efectos o las consecuencias de las acciones.

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A raíz de una entrada reciente he recibido algunos comentarios en referencia al papel de las metáforas en las organizaciones. Efectivamente: que éstas (las metáforas) sean relevantes no significa que habitualmente se les preste mucha atención. Morgan lo hizo en Imágenes de la organización. Pero lo habitual és que –aparentemente- se prefiera trabajar sobre ideas y conceptos, y poco sobre metáforas. Metáforas mediante las que describimos, valoramos, justificamos, tomamos decisiones. Cualquiera de nosotros, por su cuenta, puede hacer su propio listado: la mano invisible, el ADN de las empresas, las redes sociales, las taifas y/o las tribus de la organización, los trenes que se escapan, el barco en el que estamos todos, etc.; y, si se trata de personas: tiburones, escaladores, caciques, pilotos, etc. En determinados momentos, me parece que en algunas organizaciones sería mucho mejor que se exploraran las metáforas e imágenes dominantes en las que están instaladas antes de discutir sobre conceptos, ideas o planes. Entre otras cosas porque las metáforas y las imágenes expresan muy a menudo creencias fundamentales. Creencias que son las que configuran, orientan y justifican prácticas cotidianas.

Por eso siempre he creído que el auténtico reto en la ética empresarial no es la gestión por (con, desde, y todas las preposiciones que se quieran) valores, sino la elaboración compartida de creencias. Entre otras cosas porque muy a menudo la fecundidad de una creencia asumida es infinitamente superior a la frigidez de los valores formulados y repetidos (y repartidos). Y, probablemente, si no llegamos a elaborar las creencias tendrá un impacto muy relativo trabajar con valores, políticas o prácticas, por importante que esto sea (que lo es)... aunque es verdad que trabajar sobre metáforas, explorarlas y elaborarlas requiere más tiempo que redactar una declaración de valores...
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Una periodista me plantea una cuestión muy interesante: las frases hechas –literalmente: los tópicos- en RSE. ¿Quién no ha oído una y mil veces expresiones como las que me propone como ejemplos: "la RSE está en el ADN de la compañía"; "la RSE no es una moda: ha venido para quedarse"; "la empresa debe devolver a la sociedad parte de lo que obtiene de ella". Son tres ejemplos excelentes, paradigmáticos. Porque reflejan perfectamente tres gamas del lenguaje de la RSE. Las tres frases hechas son una muestra preeminente del lenguaje convencional de la RSE. Y son excelentes porque reflejan tres registros diferentes de dicho lenguaje, que conviene distinguir, y comentar por separado: metáforas (ADN); supuestas descripciones (si la RSE se queda o no); proposiciones normativas (la empresa debe…). Vamos a por ellas.

En primer lugar, metáforas. Confieso que la del ADN es una de mis preferidas. Me encanta el énfasis engolado con el que suele pronunciarse. De la misma manera que las estaciones de esquí disponen de cañones de nieve, las declaraciones corporativas disponen de cañones de humo, que usan con profusión. A veces incluso superan a Ferran Adriá, y consiguen que el humo se condense y quede impreso sobre papel. Sin embargo, vayamos con cuidado. La metáforas son inevitables. Los humanos pensamos y nos movemos gracias a las metáforas y a través de las metáforas. En economía se empezó con la mano invisible y ya no se ha parado. Muy a menudo las metáforas son más potentes que las ideas. La pregunta es qué expresan las metáforas, y con qué práctica se corresponden. La del ADN, por ejemplo, es una manera enfática de querer decir que algo está muy arraigado en la empresa (es un caso más de la tendencia a la desmesura en el lenguaje empresarial, como ocurre, por ejemplo, cuando no nos parece suficiente decir que algo es muy importante, y decimos que es estratégico). Pero deberíamos...
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¿Cuánta gente pasada la cincuentena desearía hoy, si fuera posible, la jubilación anticipada? ¿Cuánta gente vive con la inquietud de pensar "así no quiero seguir trabajando, pero ahora no puedo cambiar"? ¿Cuánta gente se pregunta si valen la pena todos los esfuerzos que está haciendo y que nadie le valora ni agradece, sueldo aparte? Cada vez más, cuando la gente reflexiona sobre su situación y sus retos profesionales, emergen cuestiones de carácter eminentemente personal. Se puede pensar que este tipo de cuestiones son privadas, y que no deben afectar a la vida pública y profesional, que no tienen nada que ver con el desarrollo de las organizaciones. Si no confundimos "privadas" con "personales", nosotros pensamos exactamente lo contrario. Son cuestiones personales, pero en absoluto irrelevantes para las organizaciones, la sociedad y el mundo.

Nuestra intuición es que en las profundidades de nuestra vida organizativa y social está fraguando la ebullición de una energía que aún no sabemos cómo emergerá ni cómo se canalizará, y a la que aún no prestamos atención porque no ha salido claramente a la superficie. Pero lo hará. En las entrañas de las empresas y las organizaciones hay un rumor sordo: cada vez hay más personas que no están dispuestas a aceptar que su desarrollo profesional comporte renunciar a vivir con una mínima sintonía con lo que considera realmente importante y valioso. El hecho de que a menudo se tenga que adaptar para sobrevivir, sumado a que de estas cosas todavía no sabemos muy bien cómo hablar, hace que le demos menos importancia de la que tiene. Pero lo vislumbramos, por ejemplo, en tantos profesionales que en un momento determinado de su vida dan un giro inesperado a su carrera. De manera tal vez lenta, pero ciertamente imparable, aumenta el número de personas que consideran que su vida no debe estar condenada a la esquizofrenia de creer que...
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Una vez organicé un seminario que sólo tenía una norma: estaba prohibido usar la palabra globalización. ¿Por qué? Pues porque vale la pena preguntarse, siempre que alguien la usa, si está diciendo algo inteligible. La palabra globalización, cuando escribo estas líneas, reporta en Google 1.380.000 resultados en catalán, 18.200.000 en castellano, y 41.100.000 en inglés. 17.318 resultados en Amazon. 26.842 en la Web of Knowledge. Y así podríamos seguir. ¿Estamos seguros de que sabemos de qué hablamos, cuando hablamos de globalización? Y, sobre todo, ¿estamos seguros de que todos hablamos de lo mismo? Todos -quien habla y su audiencia- se quedan muy tranquilos cuando alguien atribuye cualquier cosa a la globalización, aunque nadie se pregunta si, al pronunciar la palabra y al escucharla, todo el mundo está pensando en lo mismo. Globalización puede ser un buen ejemplo de lo que Weick presentó como un significado puro, sin sujeto. ¿Dicen y aclaran algo todas las frases que nos insisten en que la globalización hace o deja de hacer tal cosa? ¿Y cuando se trata de explicaciones? ¿Ganamos en conocimiento cuando decimos que este evento o aquel proceso los ha causado la globalización? Y no digamos cuando se habla de culpas y responsabilidades. Todo el mundo se queda descansado cuando dice que tal cosa es culpa de la globalización. Listos, y a otra cosa mariposa: ya podemos irnos de tapas, a componer la pancarta o a redactar el panfleto, según gustos y preferencias. Ahora bien, ni Maigret, ni Hercules Poirot, ni toda la novela negra en peso podrían resolver este enigma de una culpabilidad sin culpable.

No estoy defendiendo la supresión de la palabra, claro está. Simplemente -como en aquel seminario- pongo en consideración la necesidad de verificar de alguna manera si, además de proferir sonidos, al vocalizar la palabreja se está diciendo algo. Sartre nos avisó de que el infierno...
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Como cada mes de agosto, este blog cierra el chiringuito. No son tiempos fáciles: el presente rebosa de inquietudes y, en algunos casos, de sufrimiento. Y el futuro inmediato se vislumbra lleno de interrogantes. Ya nos avisó Shakespeare: "es la calamidad de los tiempos, que los locos guían a los ciegos". Probablemente, a todos se nos exigirá -estemos donde estemos- vivir a la altura de los tiempos a venir y de sus retos, y vindicar con dignidad una mínima calidad humana. Este ámbito de relativo sosiego que es, en mis latitudes, el mes de agosto puede ser una buena oportunidad para conectar a fondo con todo lo que puede sostener nuestra perseverancia y nuestro compromiso. Aquí nos reencontraremos. Gracias a todas las personas que se han acercado a este rincón virtual en algún momento, y especialmente a las 684 que están suscritas a este blog por diversos canales; y también a las diversas webs que, a su vez, lo reproducen.

Para despedirme, os dejo, por una vez y sin que sirva de precedente, con las palabras de Aristóteles, infinitamente por encima de cualquier cosa que pudiera decir yo. Buen verano, y hasta septiembre.

Debemos, en la medida de lo posible, inmortalizarnos y hacer todo esfuerzo para vivir de acuerdo con lo más excelente que hay en nosotros; pues, aun cuando esta parte sea pequeña en volumen, sobrepasa a todas las otras en poder y dignidad.

Quisiéramos sugerir tres aproximaciones diferentes y complementarias a la manera de entender el liderazgo y su aprendizaje. La primera y más académica es la que se hace desde la teoría, la segunda se hace desde la acción, y la tercera se hace desde la persona. Podemos hablar de un proceso descriptivo-cognitivo, que explica en qué consiste el liderazgo, qué teorías hay y qué aportan al tema las diversas disciplinas que lo estudian. Hay también un proceso generativo, donde planificamos y ejecutamos ejercicios y situaciones desafiantes de liderazgo y miramos qué hacemos y cómo lo hacemos cuando lideramos. Y, por último, hay un proceso reflexivo dirigido a la persona, que nos interpela sobre por qué lo hacemos y qué sentido damos a nuestras actuaciones. Desde el primero se observa y estudia la realidad del liderazgo. Desde el segundo se actúa sobre la realidad y se aprende desde la práctica. Desde el tercero se contempla la acción, el yo y la realidad, se elaboran los propósitos que nos guían, los valores que nos orientan y nuestras fuentes de energía vital.

Con la primera aproximación (la del conocimiento) trabajamos ideas, conceptos, observaciones, interpretaciones y teorías sobre el liderazgo. Con la segunda (la de la acción), aprendemos métodos y técnicas desde la experimentación y la actuación en incidentes críticos, en desafíos y retos organizativos y en el trabajo con equipos que ponen en juego aspectos del liderazgo. Por último, desde la tercera (la de la persona), intentamos profundizar en el crecimiento como personas, en calidad humana, trabajando nuestros propósitos y los sentidos últimos que guiarán nuestras acciones. Desde el supuesto de que el talento personal también redundará en la mejora de nuestro talento profesional.

A veces se han utilizado varias metáforas para referirse a estas tres vías de aprendizaje y desarrollo. Al conocer se le ha...
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