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Novedad editorial: El poliedro del liderazgo
 
 



Àngel Castiñeira; Josep M. Lozano

 

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Josep M. Lozano

josepm.lozano@esade.edu
Tel: +34 932 806 162
Ext. 2270

Fax: +34 932 048 105
Av.Pedralbes, 60-62
E-08034 Barcelona


Twitter - Josep M. Lozano

 

Persona, Empresa y Sociedad
El blog de Josep M. Lozano  
   
Autor: Josep M. Lozano Creado: 16/10/2008 11:45
Persona, Empresa y Sociedad - el blog de Josep Maria Lozano

Como cada mes de agosto, este blog cierra el chiringuito. No son tiempos fáciles: el presente rebosa de inquietudes y, en algunos casos, de sufrimiento. Y el futuro inmediato se vislumbra lleno de interrogantes. Ya nos avisó Shakespeare: "es la calamidad de los tiempos, que los locos guían a los ciegos". Probablemente, a todos se nos exigirá -estemos donde estemos- vivir a la altura de los tiempos a venir y de sus retos, y vindicar con dignidad una mínima calidad humana. Este ámbito de relativo sosiego que es, en mis latitudes, el mes de agosto puede ser una buena oportunidad para conectar a fondo con todo lo que puede sostener nuestra perseverancia y nuestro compromiso. Aquí nos reencontraremos. Gracias a todas las personas que se han acercado a este rincón virtual en algún momento, y especialmente a las 684 que están suscritas a este blog por diversos canales; y también a las diversas webs que, a su vez, lo reproducen.

Para despedirme, os dejo, por una vez y sin que sirva de precedente, con las palabras de Aristóteles, infinitamente por encima de cualquier cosa que pudiera decir yo. Buen verano, y hasta septiembre.

Debemos, en la medida de lo posible, inmortalizarnos y hacer todo esfuerzo para vivir de acuerdo con lo más excelente que hay en nosotros; pues, aun cuando esta parte sea pequeña en volumen, sobrepasa a todas las otras en poder y dignidad.

Quisiéramos sugerir tres aproximaciones diferentes y complementarias a la manera de entender el liderazgo y su aprendizaje. La primera y más académica es la que se hace desde la teoría, la segunda se hace desde la acción, y la tercera se hace desde la persona. Podemos hablar de un proceso descriptivo-cognitivo, que explica en qué consiste el liderazgo, qué teorías hay y qué aportan al tema las diversas disciplinas que lo estudian. Hay también un proceso generativo, donde planificamos y ejecutamos ejercicios y situaciones desafiantes de liderazgo y miramos qué hacemos y cómo lo hacemos cuando lideramos. Y, por último, hay un proceso reflexivo dirigido a la persona, que nos interpela sobre por qué lo hacemos y qué sentido damos a nuestras actuaciones. Desde el primero se observa y estudia la realidad del liderazgo. Desde el segundo se actúa sobre la realidad y se aprende desde la práctica. Desde el tercero se contempla la acción, el yo y la realidad, se elaboran los propósitos que nos guían, los valores que nos orientan y nuestras fuentes de energía vital.

Con la primera aproximación (la del conocimiento) trabajamos ideas, conceptos, observaciones, interpretaciones y teorías sobre el liderazgo. Con la segunda (la de la acción), aprendemos métodos y técnicas desde la experimentación y la actuación en incidentes críticos, en desafíos y retos organizativos y en el trabajo con equipos que ponen en juego aspectos del liderazgo. Por último, desde la tercera (la de la persona), intentamos profundizar en el crecimiento como personas, en calidad humana, trabajando nuestros propósitos y los sentidos últimos que guiarán nuestras acciones. Desde el supuesto de que el talento personal también redundará en la mejora de nuestro talento profesional.

A veces se han utilizado varias metáforas para referirse a estas tres vías de aprendizaje y desarrollo. Al conocer se le ha...
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A veces me pregunto si lo que explica la inquietud y la desazón en la que vivimos, sobre todo en lo que se refiere a proyectar el futuro, no es otra cosa que la muestra de nuestra enorme, infinita, inagotable capacidad de olvido. Lo pensaba cuando retomaba lo que la UNESCO denominaba los cuatro pilares de la educación en su informe Learning: The Treasure Within, y que no son otros que aprender a conocer, a hacer, a convivir y a ser. ¿Quién se acuerda hoy de este marco de referencia?

Como propuesta y proyecto educativos no están mal, ciertamente. Y hoy que todos hablamos y repetimos que el aprendizaje no se reduce a la escolarización, que es tan importante desarrollar la capacidad de convertir cualquier situación en una oportunidad de aprendizaje y, sobre todo, que aprender es el gran reto de nuestras sociedades y organizaciones, nos queda siempre la pregunta pendiente: ¿aprender qué? No estaría mal que siempre que escucháramos la gran apología del aprender (o del learning, que queda más fino) preguntáramos a dichos apologetas: aprender, sí, pero ¿qué?

A conocer, hacer, convivir, ser. Quizás no suene a muy original. Pero, como en tantas cosas de la vida, aquí lo que está en juego no es la originalidad, sino la verdad. Y si todos vamos repitiendo, con mayor o menor convicción, que uno de nuestros retos principales es aprender a aprender (y a desaprender), también es bueno que alguna vez nos preguntemos qué.

Incluso podría ser que estuviéramos de acuerdo con la importancia que hay que otorgar a los cuatro pilares. Pero me temo que será un acuerdo ficticio, porque solemos leer este tipo de propuestas bajo la lógica del especialista. Los cuatro pilares son muy importantes, lo son tanto… que lo mejor es que las instituciones y los diversos ámbitos de aprendizaje se especialicen en cada uno de ellos. Y así tenemos intensificaciones en el conocer, en el hacer, quizás en el convivir… y empiezo a dudar que en el ser.

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El debate sobre la situación que vivimos requerirá que abordemos públicamente varios debates, sin miedo. Entre ellos serán especialmente relevantes los que den respuesta a la necesidad de revisar algunas de nuestras asunciones, especialmente aquellas que no consideramos como tales asunciones, sino verdades o realidades evidentes por sí mismas.

Marjorie Kelly ha mostrado como se puede avanzar en este proceso en su libro The Divine Right of Capital. Kelly fue una de las impulsoras, desde sus orígenes, del movimiento de la RSE. Ahora, como tantos otros que emprendieron este camino, ha constatado sus límites, límites al menos en los términos dominantes en los que está planteado. Lo dice claramente: Fourteen years ago, I cofounded the publication Business Ethics to support this rise in corporate social responsibility, believing that voluntary change by progressive businesspeople would transform capitalism. I no longer believe that. Cada vez me encuentro con más gente que suscribiría esta afirmación, simplemente sustituyendo la fundación de esta publicación por parte de Kelly por su correspondiente propia iniciativa.

No hace mucho planteé aquí mismo que convendría tener clara la diferencia (tanto conceptual como práctica) entre las empresas que, decía yo, se definen por el principio de qué puedo sacar, y las que se definen por el principio qué contribución hago. Con RSE o sin ella, estas dos clases de empresa responden a lógicas muy diferentes, y empieza a ser hora de no hablar de metodologías y políticas de RSE en general, como si esta diferencia no existiera y fuera indiferente aplicarlas a unas u otras. Pero en su propio lenguaje, Kelly afirma lo mismo es más crudamente. Habla de las empresas que son extractivas y las que no. Pero no se refiere a las mineras o las petroleras. Habla de las empresas extractivas de capital. De las que, con el discurso...
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Por una serie de circunstancias que no vienen al caso, he tenido ocasión las últimas semanas de hablar muy a fondo con profesores y responsables de perfiles muy diferentes de diversas escuelas de negocios norteamericanas. Me bailan por la cabeza muy diversas sensaciones e ideas, algunas de ellas, como no podía ser de otra manera, contradictorias entre sí. ¿Como resumirlo? O mucho me equivoco, o vienen cambios, y además hay ganas de cambios. Ahora bien, ¿cómo serán estos cambios? Nadie se ve capaz de anticiparlo. Y no he visto ninguno que esté fraguando, más bien he constatado algunas cuestiones que seguro que formarán parte de los cambios, cuando se produzcan. Y atención, siempre tenemos la inercia de leer la palabra "cambio" en positivo, a favor de lo que nosotros nos gustaría, según las propias opciones o gustos. Que vienen cambios no excluye que vayan en direcciones más que sospechosas o discutibles. Pero, en cualquier caso, estos cambios, que pondrán en juego muchas variables, creo que tendrán que afrontar algunos de los temas que quiero apuntar. Y todos ellos giran en torno a la pregunta que me hago en el encabezamiento de esta entrada: la business education los últimos años no ha caído en la trampa de ser más business que education?

Lo planteo como una dicotomía, y ya se sabe que las dicotomías tienen la ventaja de ser claras y el inconveniente de ser simplificadoras. Por un lado, está la agenda de los que mandan y tienen responsabilidades en las escuelas de negocios, que están muy tensionados y agobiados (¡mucho!) por las presiones del mercado, las reglas del juego de la industria y el acoso de la competencia. Poca broma con todo esto: hay un entorno extremadamente competitivo que, como mínimo, pide que no se hagan planteamientos...
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Sabemos muy bien que la inversión socialmente responsable (ISR) no acaba de salir adelante en España, a diferencia de otros países. En el Instituto de Innovación Social lo hemos documentadoaño tras año. En otros países las cosas han ido mejor y, al menos, han configurado un cierto espacio propio. También en la opinión pública: hemos visto reiteradamente como las juntas de accionistas se han planteado cuestiones de gestión social y ambiental, y que ha habido fondos (especialmente institucionales) que han desinvertido en empresas, e incluso en países, debido a prácticas que desde estos fondos se consideraban inaceptables.

Lo que sí se ha consolidado es la percepción de que la ISR ofrece una rentabilidad que resiste perfectamente -y con buena nota- la comparación con la inversión que no tiene en cuenta criterios sociales y de sostenibilidad. Al respecto ha sido necesario insistir especialmente en España porque el lamentable (y comparativamente excepcional) invento de los fondos solidarios contribuyó desde el origen a la percepción de que la ISR ofrecía menos rendabilidad, precisamente, debido a las contribuciones sociales que hacía. Aunque se explicara por activa y por pasiva que los fondos solidarios no lo eran a causa de esta contribución, porque no se hacía en detrimento de la rentabilidad sino que solía salir de las comisiones de gestión, esto no resultaba obvio y requería demasiadas explicaciones. Desde el primer momento he considerado que la existencia de fondos solidarios no aportaba nada a la ISR (y no sé si aporta tanto a las ONG beneficiarias), aparte de confusión en el mensaje. Pero en fin, al respecto hay mucho que decir, las opiniones son diversas, y no encuentro argumentos concluyentes para ninguna de ellas, incluidas las mías.

Pero sí, en cambio, me parece que un conjunto de circunstancias ha llevado a la ISR en una dirección que, en mi...
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Preocupados por la tan cacareada falta de ética en el mundo de la empresa, hace unos cuantos años un grupo de investigadores canadienses llevó a cabo una investigación entre directivos de su país para verificar si era cierto que no les preocupaba en absoluto. Pero adoptaron una perspectiva peculiar: en lugar de hacer una encuesta o de proponerles su adhesión o rechazo a una determinada lista de valores, se limitaron a analizar cómo y cuándo dichos directivos utilizaban el lenguaje moral en su práctica cotidiana.

Sorpresa: en contra del tópico, se referían a menudo a la ética y los valores. Atendiendo a sus conversaciones, parecía una preocupación bastante relevante. Los investigadores analizaron también qué hacían dichos directivos cuando hablaban de ética y de valores. Con diversos porcentajes, catalogaron unos cuantos usos: expresar frustración a causa de cómo iban las cosas en la empresa, acusar a los demás de falta de ética, remitirse a principios generales como respuesta ante un problema concreto, alabar determinadas acciones conocidas, justificar actuaciones una vez ya realizadas, apelar retóricamente a valores como introducción o clausura de determinados discursos, etc.

Pero sólo en un 9 por ciento de los casos, hablar de ética y de valores afectaba a las situaciones y decisiones de quien hablaba. Sólo en estos casos hablar de ética y de valores era un factor relevante y diferenciador para identificar problemas, considerar alternativas, calibrar consecuencias y definir compromisos y responsabilidades. En definitiva, un discurso directamente vinculado a la manera de actuar y de decidir de quien lo utilizaba.

No sé si Canadá nos queda muy lejos. En cualquier caso, quizá lo que nos resulte más familiar de este estudio, más allá de las distancias geográficas, es esta constatación de que sólo en un caso de cada diez el discurso moral está...
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El pasado 2 de diciembre, La Vanguardia informaba de un conflicto en la Facultad de Economía de la UB por una capilla dedicada al culto católico. Ignoramos cómo ha seguido el conflicto, pero creemos que va más allá de lo anecdótico. Digamos, para empezar, que si la Iglesia católica dispone, como dice la noticia, de "un espacio exclusivo y privado" en la Universidad, resulta inconcebible que, en los tiempos que corren, no haya renunciado por iniciativa propia a dicha exclusividad. Es una paradoja que en muchos colegios religiosos las capillas se hayan reconvertido en salones de actos, salas polivalentes o, simplemente, desaparecido y, en cambio, en la universidad goce de un espacio exclusivo y privado. ¿Pero eso significa que deba desaparecer la capilla? No necesariamente. Es posible concebirla como un espacio abierto, de carácter ecuménico, aunque esto aquí todavía nos suene a chino o a sutilezas excesivas. Paseando por los campus de la universidades norteamericanas (tanto de adscripción católica como sin adscripción religiosa) se pueden encontrar en un pasillo, sucesivamente, los distintos despachos de atención a los estudiantes según creencias religiosas, y los anuncios de los diversos cultos. Pero, con ser importante, el problema no se reduce a esta cuestión. La pregunta es si es posible una defensa laica de la capilla; es decir, justificar su existencia –más allá de cualquier tipo de exclusividades- en nombre de valores laicos.

Por decirlo a la manera de Ortega, este conflicto conecta directamente con la pregunta por la misión de la universidad. En la medida que se la considere -¡todavía!- un institución educativa, parece que la universidad debería ayudar a construir experiencias integradoras (que incluyan el qué, –los conocimientos- el cómo, –las habilidades-- y los porqué –valores y sentido). Y articular la capacitación profesional y la difusión del conocimiento...
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Parece que nos cae encima una nueva oleada de encuestas sobre la RSE. Consultoras, universidades, ONGs, prensa, sindicatos, empresas públicas… todo el mundo exhibe alguna. Pero no se crean que sus responsables son grupos antiglobalización o activistas, en muchos casos los realizan organizaciones importantes dentro del mundo de los negocios como McKinsey, IBM o PricewaterhouseCoopers. Las encuestas concuerdan en dos cosas: (1) la RSE es un tema central en la agenda corporativa; y (2) la RSE sigue creciendo en importancia. Por ejemplo, la asociación norteamericana de directivos considera que en el 2015 la RSE será uno de los tres temas prioritarios para la gestión de cualquier empresa.

La guerra ha terminado, y la RSE ha ganado. ¿O no? Desde que en 1970 Milton Friedman afirmó que la responsabilidad social de la empresa es aumentar sus beneficios, se ha generado un debate en los medios, en las empresas, en las universidades y en la sociedad civil sobre el alcance conceptual y práctico de la RSE. Algunos se preguntaban si era una moda, otros si era una solución cosmética, otros si consistía en una nueva forma de denominar a la filantropía de toda la vida. Había quién defendía que la RSE era la forma que tenían las empresas de evitar cambios legislativos, y en cambio otros argumentaban que en realidad era un tema estratégico. No queda claro quién ha ganado cada una de las batallas y, por consiguiente, si la RSE es un tema estratégico o cosmético. No obstante queda claro que la RSE se ha convertido en uno de los temas centrales para la gestión de algunas empresas.

La RSE emergió con fuerza en España a partir del año 2000, para abordar todos aquellos temas de impacto social de los que no se ocupaban las políticas de sostenibilidad, más centradas en temas ambientales. Empezaron a surgir productos y servicios para ayudar a las empresas a desarrollar políticas de RSE....
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Si algo hacía bien JF Kennedy eran los discursos. No quiero decir con esto que otras cosas no las hiciera bien, pero los discursos, especialmente, los hacía muy bien. Claro que esto significa sobre todo que escogía bien a quien los escribía, pero está ampliamente documentada su implicación personal en el enfoque de los mensajes que quería transmitir y en la versión final de lo que decía.

Algunos de sus discursos memorables fueron los que se referían a la voluntad de enviar un hombre a la luna. Conviene no olvidar el contexto en el que se producen: el estrepitoso fracaso, poco antes, del desembarco en Bahía Cochinos; y el reto que representó que los soviéticos pudieran poner un hombre en órbita. En plena guerra fría, pues, con el riesgo de convertirse en caliente. Lo que nos recuerda una vez más que entender los liderazgos sin entender el contexto y como si se pudiera hablar de ellos con independencia del contexto es no entender nada. Pero si el contexto puede ayudar a entender los discursos, no agota ni su explicación ni su comprensión, ni mucho menos. Porque tienen un componente de movilización, de reto, de focalización, de convocatoria que aún hoy resultan fascinantes: We choose to go to the Moon in this decade and do the other things, not because they are easy, but because they are hard, because that goal will serve to organize and measure the best of our energies and skills, because that challenge is one that we are willing to accept, one we are unwilling to postpone, and one which we intend to win, and the others, too... Many years ago the great British explorer George Mallory, who was to die on Mount Everest, was asked why did he want to climb it. He said, "Because it is there." Well, space is there, and we're going to climb it, and the Moon and the planets are there, and new hopes for knowledge and peace are there. And, therefore, as we set sail...
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