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Novedad editorial: El poliedro del liderazgo
 
 



Àngel Castiñeira; Josep M. Lozano

 

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Josep M. Lozano

josepm.lozano@esade.edu
Tel: +34 932 806 162
Ext. 2270

Fax: +34 932 048 105
Av.Pedralbes, 60-62
E-08034 Barcelona


Twitter - Josep M. Lozano

 

Persona, Empresa y Sociedad
El blog de Josep M. Lozano  
   
Autor: Josep M. Lozano Creado: 16/10/2008 11:45
Persona, Empresa y Sociedad - el blog de Josep Maria Lozano

Se acercan ya los días en los que va a tener lugar el programa Corporate Social Responsibility: strategic integration and competitiveness, que realizamos en ESADE conjuntamente con Standford. Espero con mucho interés esta segunda edición del programa, porque en el primero emergieron cuestiones muy relevantes, y tengo mucha curiosidad por ver hasta qué punto han cambiado las cosas en un año. Me temo que mucho.

Una de las constataciones que más nos sorprendió (a mi y a los participantes) en la edición anterior fue la respuesta a una doble pregunta: ¿qué stakeholders han presionado más a tu empresa (y con qué intensidad) para que se enfoque hacia la RSE hasta el momento presente, y cuáles crees que van a ser los que van a presionar más en el futuro inmediato? Se facilitaba una lista bastante exhaustiva de 17 stakeholders, ampliable si era necesario, a criterio de cada participante, en la respuesta. Pues bien, la agregación de todas la respuestas (que englobaban a directivos representantes de una diversidad de sectores y provenientes de más de veinte países) visualizaba que la previsión era que, en el futuro inmediato, todos los stakeholders –todos- iban a incrementar sus demandas y expectativas hacia las empresas en relación con la RSE.

Esto es, justamente, lo que yo denomino la brecha de la RSE: la constatación de que el paso del tiempo y la cada vez mayor complejidad de las situaciones que estamos viviendo esta llevando a que, aunque las empresas hayan aumentado su involucración con la RSE y su asunción de la misma, las demandas y las expectativas (y las exigencias) al respecto aumentan todavía más. Lo que, tarde o temprano, nos debería llevar a plantear una pregunta que, lo reconozco, resulta políticamente...
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"Se nos pide una nueva era de responsabilidad". Ésta es una de las frases que más se ha repetido del primer discurso de Barack Obama como presidente de los Estados Unidos. La frase tiene interés no tan sólo por el hecho de inscribir a la responsabilidad en el frontispicio de los valores que nos pide el momento que estamos viviendo, sino también porque la postula como una exigencia que nos apela a todos y cada uno de nosotros. Y quien nos hace esta apelación no es una persona, sino la misma realidad que estamos viviendo. La responsabilidad es una exigencia que nace de nuestra realidad humana; de nuestra humanidad en tanto que personas y, a la vez, en tanto que especie. Porque estamos viviendo mucho más una época de cambios: estamos viviendo un cambio de época. Y este cambio de época nos pide como pocas una conciencia de responsabilidad.

Ya hace unos cuantos años que Hans Jonas puso de relieve que, si algún principio debía regir la acción humana en nuestra época, éste era el principio de responsabilidad. Con una desolada lucidez, Jonas asociaba este principio a lo que él denominaba la heurística del miedo. La posibilidad -multiplicada por el poder de las tecnologías- de realizar el mal nos obliga a tomar en consideración la necesidad de evitarlo antes de tomar decisiones, sin limitarnos a justificarlas (y a justificarnos) en nombre del bien que queremos alcanzar. La heurística del miedo es la pareja de hecho de lo que...
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Cuando hablamos de RSE solemos evitar preguntarnos si es posible una empresa responsable sin personas que lo sean. La RSE no es solo una cuestión de prácticas e indicadores, sino también de mentalidad. Por esta razón, cabe plantearse que el desarrollo de la RSE en una organización no se puede reducir a implementar nuevos procesos, sino que debe incluir un trabajo explícito sobre las actitudes, los significados y los valores relacionados con ella. La RSE es una cuestión de prácticas corporativas, pero también una cuestión de identidad corporativa.

Construir una identidad es un proceso. Por eso las empresas responsables deberían configurarse también como ámbitos basados en valores, porque no estamos hablando de algo añadido, sino de algo intrínseco a su actividad. No se puede hablar de RSE sin reconocer sus vínculos con los procesos de construcción de valores que generan significado y sentido, entre otras razones porque no debemos pasar por alto que las prácticas empresariales pueden ser tan creadoras como destructoras de sentido. Esto es así porque tienen un impacto en el itinerario vital y en el equilibrio personal de quienes trabajan en ellas.

Ya he planteado que en una empresa, más que recursos humanos, existen personas con recursos. Y en tanto que personas, los pueden activar en la medida en que seamos capaces de integrar su desarrollo en el marco de unos valores compartidos que permitan una mayor articulación de la vida personal, profesional y corporativa. Resulta difícil imaginar que la RSE pueda arraigar en las prácticas empresariales sin facilitar dicha integración en las personas. Tiene poco sentido intentar que una empresa sea responsable si quienes la dirigen y trabajan en ella no se identifican con las actitudes que hacen posible la responsabilidad. Difícilmente será viable que una empresa proclame la RSE si, simultáneamente, no lleva a cabo...
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En uno de los programas de ESADE (el Programa Vicens Vives. Lideratge i compromís cívic), llevamos a cabo a menudo encuentros entre los participantes y personalidades -políticas, económicas, sociales...- de referencia, en un clima de confianza y libertad, donde estas personalidades van más allá del sus planteamientos habituales, y comparten con los participantes algunas de sus opciones vitales, su visión del mundo y del país y, en definitiva, algunos de los aspectos de su perfil que los caracterizan más como personas. Siempre me ha sorprendido que algunos de ellos hayan coincidido en hacer de entrada el mismo comentario: "bueno, ya me han dicho que aquí no hay periodistas, verdad?". A los participantes ya les queda claro que ésta es una manera indirecta y menos chapucera de decir algo que, más crudamente, sonaría más o menos así: "queda entendido que nada de lo que diga aquí se hará público, verdad?".

La última vez que oí esta frase pensé que el mensaje quedaba claro, pero que la frase estaba desbordada por la realidad: efectivamente, en la sala no había ningún periodista... pero entre unas 30 personas mis cálculos daban que había 7 u 8 blogs en activo. La situación me pareció, en su insignificancia, una excelente metáfora de uno de los problemas de fondo de nuestras empresas: todavía predominan estilos de dirección -y directivos- que actúan desde criterios y marcos de referencia propios de la sociedad industrial para dirigir profesionales con criterios y marcos de referencia propios de la sociedad de la información. En este caso, por ejemplo, el problema se concreta en el paso de la comunicación que funciona mediante un canal, de manera unidireccional, y con un cierto control de las fuentes, a una comunicación multicanal y multidireccional, y con un menor control de las fuentes.

He recordado esta situación porque una de las personas que ha hecho el programa ha impulsado una iniciativa que se corresponde con esta nueva realidad: Opijob. Esta iniciativa se define a sí misma como "una comunidad donde las personas pueden opinar de forma confidencial sobre su lugar de trabajo, y compartir su valoración con los demás. [...] Opijob es una herramienta útil para todos aquellos que están considerando entrar a trabajar en una empresa o institución, y quieren conocer la opinión de los que ya están, o han estado, dentro de esta organización. Para aquellos que consideren esencial las experiencias personales vividas en un lugar de trabajo, Opijob les aportará información valiosa para valorar una hipotética oferta de empleo."

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Vivimos tiempos de incertidumbre. Pero aunque este diagnóstico es un punto de encuentro recurrente, a veces nos confundimos y damos por supuesto que todos los discursos abordan la incertidumbre de la misma manera. Y no es así. Ser conscientes de la diversidad de aproximaciones nos puede evitar algunas confusiones en los anàlisis y en los debates públicos

Por ejemplo, ante la incertidumbre políticos e intelectuales reaccionan de manera distinta. Ambos personifican dos aproximaciones diferentes a la realidad social. El intelectual piensa sin la urgencia de la acción y sin los límites o presiones del día a día. El político está urgido a actuar, sin demasiado tiempo para detenerse a teorizar sobre lo que hace, o a pensar en los dilemas de la acción. El primero suele acentuar la distancia crítica y el idealismo. El segundo suele acentuar el optimismo pragmático en los resultados de sus decisiones y acciones, y la apelación al realismo. El intelectual no deja de referirse a los principios; el político no puede dejar de preocuparse por los finales. A menudo, el intelectual cree que todo está por hacer, pero el político sabe que no todo es posible.

Ortega y Gasset sostenía que el intelectual es un hombre preocupado –pensar es preocuparse antes que ocuparse–, mientras que el político es un hombre ocupado por las cosas. Hablaba, pues, de dos tareas distintas. Pero, quizás se trata de dos tareas que no sólo son diferentes, sino que a la vez se están mirando continuamente la una a la otra: de alguna manera, interactúan constantemente y sus influencias mutuas son reiteradas, aunque sea de manera indirecta, oblicua o mediatizada.

El poder político se centra en la toma de decisiones y en la transformación de la realidad; el poder intelectual en la generación de discurso y en la construcción de una interpretación de la realidad. Poder decisorio versus poder ideológico,...
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Acabamos de presentar el último estudio que hemos llevado a cabo en el Instituto de Innovación Social: La RSE en el Gobierno Corporativo de las sociedades del Ibex 35, elaborado por César Arjona. Esta investigación aborda una cuestión que considero que será uno de los temas claves del desarrollo inmediato de la RSE: su lugar en el gobierno corporativo. El posible lector hará bien en atender al detalle la concienzuda y rigurosa aproximación que ha hecho César Arjona. Pero todavía es más importante que no pierda de vista el marco de referencia en el que se sitúa. Dicho marco no es otro que la pregunta sobre hasta qué punto la RSE está integrada en la manera de proceder cotidiana de las empresas y en las estrategias corporativas, y consiguientemente, qué condiciones hacen creíble y posible esta integración.

Si tuviera que sintetizar mi lectura del trabajo de César Arjona, utilizaría un par de expresiones que ha popularizado nuestro sistema educativo (del que me ahorro los calificativos porque ya ha recibido bastantes): la situación actual de la RSE en el gobierno corporativo es, simultáneamente, progresa adecuadamente y necesita mejorar. Por una parte, llama mucho la atención que España sea el lugar del mundo en el que se realizan más informes GRI. Emite más informes que el Reino Unido y Estados Unidos juntos; y más del doble que la suma de todos los países escandinavos. Algo semejante daría un recuento de firmantes del Global Compact (España tiene el 12% de empresas firmantes sobre el total mundial). O las empresas españolas lo están haciendo muy bien, o lo están haciendo muy a la ligera… o las dos cosas a la vez. Mi opinión personal es que hay empresas españolas (desde cotizadas a pymes) que, en el ámbito de la RSE han llevado a cabo iniciativas excelentes; así como también hay algunas que son maestras en la RSE cosmética. Creo que, afortunadamente,...
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Por mi oficio, he tenido que hacer todo tipo de seminarios hablando de RSE. Casi siempre aparece alguien que pregunta por el coste de la RSE. Yo contesto como buenamente puedo; sin embargo, acto seguido añado: todavía espero el día en que alguien me pregunte por el coste de la Irresponsabilidad. Cuando este día llegue, la respuesta la tendré fácil: bastarà con ir al YouTube, buscar cualquier telediario de estos días, y ya tendremos los números hechos. Pero, ciertamente, la respuesta es fácil, demasiado fácil. La pregunta difícil es otra: ¿por qué a lo que hoy llamamos irresponsabilidad hace tres años lo llamábamos éxito empresarial? Lo que tenemos que recordar, analizar y revisar son los parámetros mentales y los criterios analíticos que permitían a buena parte de la opinión pública y -no nos engañemos- a muchos expertos calificar de éxito empresarial a empresas y directivos que hoy todo el mundo denosta.

Pensaba estas cosas el jueves pasado, cuando participaba en el acto del traspaso de la presidencia del Foro de Reputación Corporativa, que dejaba Abertis y asumía Ferrovial. Porque le daba vueltas a la idea de que lo que ahora urge es pasar de la gestión de la reputación al debate público sobre qué entendemos por éxito empresarial. Gestionar la reputación es una necesidad insoslayable para cualquier empresa. Más aún: lo es para cualquier organización. Aunque siempre he creído -sinceramente- que la palabra no ayuda: personalmente, todavía no me he aclarado sobre si plantear la cuestión usando el término reputación es usar una palabra de vuelo gallináceo, es lo que un freudiano calificaría de acto fallido, es una declaración...
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Bajo un título como éste el lector puede pensar que me referiré a alguna iniciativa del departamento de estudios o de campañas de Intermón. Tengo que reconocer que, hasta hoy, a mí me hubiera pasado lo mismo. Pero no me refiero ni al uno, ni al otro. De lo que quiero hablar es de la creación, dentro de la estructura organizativa de Intermón, de un departamento que tiene como una de sus funciones todo lo que hace referencia a la gestión de la responsabilidad social de la misma Intermón en tanto que organización.

Esta iniciativa, aunque esté en una fase inicial y le quede todavía mucho camino por recorrer, creo que ejemplariza un punto de inflexión en lo que hace referencia a la gestión de la responsabilidad social. Un punto de inflexión que puede quedar bien ilustrado por una referencia personal. Hacia 1995, cuando empecé a escribir sobre responsabilidad social de la empresa, sólo me atreví a poner en una nota a pie de página un comentario diciendo que quizás sería más plausible hablar de RSO que no de RSE, con el argumento de que muchas de las cosas que se plantean en clave de responsabilidad social parece razonable y recomendable que se apliquen a todo tipo de organizaciones, y no tan sólo a las empresas. Si sólo lo dije en una nota a pie de página fue porque a mí mismo me parecía un planteamiento tan atípico, especulativo y soñador, que creí que era mejor que quedara insinuado con la máxima discreción. En cambio, diez años después, en el estudio que hicimos sobre cómo se percibían los diversos actores de la RSE en España, una de las conclusiones más evidentes era que cada vez más...
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Últimamente, son una constante los comentarios que concluyen que falta liderazgo (en el país, en las empresas, en las escuelas, por todas partes...). Pero siempre me ha sorprendido el acuerdo que la afirmación concita, cuando muchos de los que coinciden en ella ignoran totalmente si sus interlocutores comparten la misma visión sobre el liderazgo. ¿Cómo pueden saber, pues, si echan en falta lo mismo?

Pensaba eso hace pocos días, en la última sesión académica de la Cátedra de LiderazgoS y Gobernanza Democrática, en la que Ignacio Martín nos hizo una excelente presentación de algunos aspectos nucleares de los planteamientos de Ronald Heifetz sobre el liderazgo. El pensamiento de Heifetz merece atención, discusión y debate, porque tiene aspectos muy controvertidos. Sin embargo, de lo que no hay duda es de que sus aportaciones son relevantes para poder contestar a la pregunta que encabeza estas líneas.

Visualitza la imatge a mida completaIgnacio Martín cerró su intervención regalándonos una frase de H. L. Menken, imprescindible para los tiempos que corren: "para todo problema difícil hay siempre una solución sencilla, rápida y equivocada". Especialmente pertinente para acompañar la tesis recogida en el título de uno de los libros que ha convertido a Heifetz en un referente: liderazgo sin respuestas fáciles. Porque a menudo, cuando decimos que falta liderazgo, lo que estamos pidiendo es que alguien ofrezca alguna respuesta, que nos dé una explicación...
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Si hay algo clásico cuando los periódicos informan sobre un nombramiento para un cargo directivo en una empresa, es hacer constar en qué universidad o escuela de negocios han estudiado. Algunos departamentos de prensa están encantados con esta costumbre, porque así pueden sumar "impactos" comunicativos. Pues bien: estas últimas semanas también hemos visto a diversos directivos ser noticia en los medios de comunicación, en muchos casos debido al dudoso honor de haber contribuido activamente al hundimiento de la empresa en la que trabajaban (y por haber cobrado sustanciosas cantidades por conseguirlo, dicho sea de paso). Pero curiosamente, en estos casos nunca hemos sabido dónde se habían formado, como si fueran verdaderos apátridas intelectuales.

No pensemos sólo en los altos directivos: cuando hay crisis como la actual, también es un clásico la foto de los profesionales despedidos que dejan su trabajo cargando con una caja de cartón. ¿Y qué cargan, en esta caja? No lo sabemos, pero podemos especular que quizás una de las cosas que probablemente llevan es su título de MBA. Esta especulación no es una boutade: un destino prioritario de los MBA ha sido la banca de inversión. Para más de una escuela de negocios de primer nivel, empresas como las que han quebrado han sido un destino preferente de sus MBA en los últimos años. Lo que no tiene nada de extraño, puesto que ofrecían jugosos ingresos a quienes contrataban, y de paso, eso hacía que las escuelas de negocios subieran en los rankings correspondientes, dado que una de las cosas que más se valora para mejorar en la clasificación en estos rankings es el incremento salarial que obtienen los MBA después de haberlo cursado, comparado con lo que ganaban antes de hacerlo. Así pues, quizás...
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