En una entrada anterior del bloc vaig proposar –mig en broma, mig seriosament- que es declarés els responsables d’RSE espècie protegida. No perquè la seva feina fos més complexa o més arriscada que la d'altres àrees, sinó perquè, si fan la seva feina seriosament i fins a les darreres conseqüències, aquesta comporta unes tensions específiques que, a dia d'avui, no sembla que es puguin resoldre sinó, pel cap alt, manegar a la recerca d'un equilibri sempre inestable.
Per això, quan vaig parlar del que considero el meu mantra personal per a l’RSE l'any 2010 (pujar-la al consell, baixar-la al negoci), afegia: I, per cert, aquesta expressió reflecteix a la perfecció (i potser inconscientment), el lloc que ocupen, i les tensions que sofreixen, els responsables d’RSE. Qui, sinó, està entre el consell i el negoci, assumint i impulsant una cosa el desenvolupament de la qual no està directament a les seves mans, l'ancoratge de la qual ha d'estar alhora a dalt i a baix, però el poder de què disposen per aconseguir-ho és més que relatiu (tant a baix com, no diguem, a dalt), i alhora la seva responsabilitat nominal sobre ella és total? I em vaig comprometre a desenvolupar una mica més aquesta qüestió. Som-hi, doncs.
En primer lloc, els responsables d’RSE sofreixen una tensió a causa d'un desajust important entre el que diu el discurs oficial de l’RSE i el que sovint permet la realitat. No hi ha enunciat o definició de l’RSE que no parli de la relació o el diàleg amb els grups d'interès. Amb tots. Però, què s’esdevé en la realitat? Doncs que quan les empreses creen el departament i nomenen el seu responsable, els grups d'interès ja estan assignats: accionistes, relacions amb els inversors; treballadors, recursos humans; proveïdors, compres; administracions públiques, relacions institucionals... i així successivament. Qui (i què) està lliure d'assignació? Doncs les ong i les memòries d’RSE i/o sostenibilitat. Es critica molt la confusió entre RSE i acció social; o que moltes empreses redueixin la seva RSE a fer una memòria. Però ens hem preguntat menys si això no és una conseqüència inevitable de determinada lògica organitzativa: si em nomenen per a alguna cosa i em demanen -com sol ser habitual- resultats per a ara mateix, per on començo? Doncs per on queda espai lliure per ocupar a l'organigrama vigent i on es pot actuar sense trepitjar-li un ull de poll a cap col·lega intern: acció social i fer memòries. Amb independència de quina sigui la meva visió de l’RSE o la de qui m'hagi assignat aquesta responsabilitat. És més; sovint la legitimitat interna es guanya inevitablement per impactes externs (notícies en premsa per iniciatives RSE o posició en els ránkings, índexs i qualificació de les memòries, encara que de vegades els propis responsables d’RSE siguin relativament escèptics davant de tot això). Només des d'aquest punt de partença, i en la mesura que l’enfocament de l’RSE del seu responsable sigui més global i generalista, vénen les tensions a manejar.
En la mesura que l’RSE remet a la gestió i al model de negoci, el seu desenvolupament afecta, en un grau o un altre, al conjunt de l'activitat empresarial... però el departament d’RSE no és el responsable directe de gairebé res del que serà valorat per l'opinió pública i els diversos stakeholders com a bona gestió de l’RSE. Per això resulta clau que el departament assumeixi en la pràctica una tasca de consultor i/o facilitador intern. Entre altres raons perquè, en cas contrari, corre el risc de ser percebut com una nosa que tan sols dissemina més exigències i demandes d'informació a les ja existents, i que no fa més que complicar la vida a la resta de l'organització. En un grau o un altre, doncs, ha d’esdevenir un còmplice que sistematitza i dóna visibilitat a pràctiques ja existents; que facilita la gestió sense camuflar la complexitat; que ajuda a obtenir resultats, encara que no sempre repetint el que està convencionalment establert; i que ajuda a innovar (internament) i a escoltar (externament). Dit en altres paraules: ha d'evitar la temptació d'operar en paral·lel als sistemes de gestió establerts, sinó que, en la mesura possible, ha d'inserir-se en ells. Tasca no gens fàcil per a un departament sovint percebut com un nouvingut a l’organització.
Tot l'anterior comporta que des del departament no tan sols cal atendre a la gestió, sinó també a la visió i al discurs. L’RSE no construeix la seva legitimitat només a partir de resultats, sinó també en base a valors, projecte i visió. Tornem-hi: això no és propietat del departament d’RSE, però el departament d’RSE no pot construir el seu espai i la seva contribució si no es recolza en un discurs propi, apropiat i del que s'apropia la resta de l'organització. Ha d'aprofitar doncs qualsevol èxit o avenç per convertir-se en co-creador de discurs i catalitzador de visió. I no com a resultat d'un exercici d'abstracció, sinó precisament aprofitant el potencial que la seva transversalidad organitzativa li dóna per poder escoltar, atendre i processar la informació del que els diversos stakeholders demanen a l'empresa o esperen d'ella.
D'altra banda, els departaments d’RSE són una frontissa molt peculiar en les relacions entre les empreses i els diversos stakeholders. Perquè donen la cara en nom de l'empresa sobre situacions, iniciatives i problemes la resolució dels quals no està directament (i no diguem ja exclusivament) a les seves mans. Amb la qual cosa, de vegades, quan algun stakeholder pretén donar-li una bufetada a l'empresa sobre qüestions relacionades amb l’RSE, en realitat a qui la dóna és als responsables del departament d’RSE que, paradoxalment, haurien de ser els seus principals aliats si veritablement volen impulsar canvis en les empreses, i als que sovint debiliten internament i converteixen en els principals perjudicats per les seves exigències i reivindicacions.
Finalment, tot el que he dit desemboca en la necessitat de construir la confiança, per una part, i d'elaborar i transformar les resistències per una altra. Tots els processos -no sempre fàcils de digerir organitzativament- que he apuntat en els paràgrafs anteriors s'han d'orientar a que el departament d’RSE pugui construir confiança progressivament. Altre cop: confiança internament i externament. Però, siguem sincers, sobretot internament perquè, a mitjà i llarg termini, aquesta és la condició de possibilitat per construir la confiança externa. L'altra cara de la moneda és l'elaboració i transformació de les resistències internes. Cal reconèixer obertament i d’una vegada que el desenvolupament de l’RSE -si es planteja seriosament- sol generar resistències internes: per part dels qui ni creuen en ella, ni estan disposats a assumir-la, ni la consideren una qüestió empresarial; per part dels qui temen veure retocada o minvada la seva parcel·la de poder; per part dels qui la mandra o la sobrecàrrega de feina els bloqueja davant de qualsevol replantejament del que fan... I tot plegat en funció de la credibilitat, la confiança i el suport percebuts en relació amb l’RSE per part del consell i els màxims responsables executius.
Vet aquí perquè he iniciat l'anterior paràgraf amb un "finalment", amb la plena consciència que no era l'últim. L’RSE necessita l'involucració activa de l'alta direcció... i aconseguir-ho no està mans dels mateixos departaments que ho necessiten. Aquesta és, doncs, l'última tensió per manegar. I decisiva. I aquí també cal reconèixer obertament que això no sempre es dóna, ni en tots els equips directius, ni en la totalitat dels equips directius. Compte, hi ha un tipus d'impuls a l’RSE per part de l'alta direcció –aparentment molt decidit- que respon a una actitud molt delimitada: no ens podem permetre problemes ni córrer riscs en el qu pertoca a l’RSE. Però ara no em referia a aquesta actitud, sinó a la que respon a una involucració i a un compromís en positiu. I quin tipus d'assumpció de l’RSE té l'alta direcció és una cosa que l'organització percep clarament, per a bé o per a mal del departament d’RSE. Per això, malgrat totes les dificultats, el repte de baixar l’RSE al negoci és un repte assumible per un departament d’RSE. Però pujar-la al consell... això ja són figues d’un altre paner. És una condició necessària per poder complir amb la seva tasca, però no està totalment a la seva mà aconseguir-ho: vet aquí doncs l'última paradoxa que enfronten els departaments d’RSE.
Davant d’aquest panorama tan envitricollat, doncs, em reitero en la meva petició de declarar els reponsables de l’RSE espècie protegida.