Español (España)Català (Català)English (United States)
  Search
Subscriu-te al bloc

Subscriu-te al bloc  Persona, Empresa i Societat i rebràs les novetats al teu lector RSS o a la teva bústia de correu electrònic

Subscriu-te per RSS
Subscriu-te per email
News
Minimize
New: Handbook of Business Ethics
 Chapter  6: Organizational Ethics
  More info...

Cercar
Minimize

Josep M. Lozano

josepm.lozano@esade.edu
Tel: +34 932 806 162
Ext. 2270

Fax: +34 932 048 105
Av.Pedralbes, 60-62
E-08034 Barcelona


Twitter - Josep M. Lozano

 

Persona, Empresa i Societat
El bloc de Josep M. Lozano  
   
jul 21

Written by: Josep M. Lozano
21/07/2014 11:28 

Quan parlem de formar per al lideratge hem de procurar no pujar als núvols i omplir-nos la boca de grans paraules. El punt de partida ha de ser la realitat. I la realitat dels nostres joves, que són un dels actors clau de la universitat, és la que és: complexa, difícil i sovint dura. Per posar un exemple: la paraula mileurista va ser encunyada el 2005 en una carta al director en la qual hom es queixava que tot just arribava a guanyar 1000 € al mes. Avui el mileurisme és una aspiració. Per això, tant l’educació com les reflexions sobre el lideratge no es poden desvincular de la realitat social en la qual s’insereixen.

Fa uns anys, l’Observatori dels Valors de la Fundació Carulla i Esade va publicar un informe sobre els valors dels catalans que tenia un títol significatiu: Valors tous en temps durs. Sense entrar ara en continguts, el títol reflectia una qüestió inquietant: tal vegada estàvem vivint les dificultats d’una época dura des d’uns valors i actituds que no s’hi ajustaven, potser perquè provenien d’uns temps en que molta gent s’havia imaginat que tot era xauxa. Pot ser el lideratge un valor tou, una altra manera d’esperar la vareta mágica –o el mag- que ho resolgui tot? Poder ser-ho, ho pot ser. Per això abans de parlar de la formació de líders, com diu el títol de la jornada, ens hem de preguntar des de quina aproximació al lideratge parlem.
 
I aquí convé fer la primer precisió: crec que és millor parlar de lideratge que no pas de líders, especialmente si parlem d’educació. Perquè el líder forma part de qualsevol procés de lideratge -no caldria, sinó!- però el líder no esgota totes les dimensions que configuren el lideratge. Per això la universitat ha d’educar per al lideratge, que és molt més que la simple pretensió de pretendre formar líders.
 
Juntament amb Àngel Castiñeira, en el llibre El poliedre del lideratge hem subratllat que, en parlar de lideratge, hem considerar quatre components i dimensions, on el més rellevant és que totes elles es prenguin en consideració, sense exclusions.
 
1.     El lideratge no és una posició, sinó una funció en un procés. Està al capdamunt de la jerarquía no és ser líder. No s’ha de confondre la pregunta pel lideratge amb la pregunta “aquí qui mana”. Dirigir no és necessàriament liderar… i, compte!, de cap manera estic dient que allò glamuròs sigui liderar, i dirigir allò a que s’han de resignar els que no arriben a liderar. Només estic subratllant que el lideratge no ve donat automàticament per la posición que hom ocupa.
2.     El líder –òbviament- forma part del procés de lideratge. I això requereix desenvolupar un conjunt de competències i capacitats. Sense caure, però, en la temptació de fer metafísica del líder: hom no “és” líder, sinó que ho esdevé, en molt bona part, en funció del context, la situació i els reptes als quals dona resposta. I, en canvi, des d’aquesta perspectiva molt més contingent que essencialista, la qualitat humana forma part del bon lideratge… entre altres coses perquè el que ens hauria de preocupar és el bon lideratge, i no simplement el lideratge.
3.     Formen part del lideratge els equips o seguidors. El bon lideratge també el fan els bons seguidors, i interelació que estableixen amb el líder. No és el mateix un lideratge on els seguidors són obedients, submisos i depenents, que un lideratge amb seguidors amb autonomia moral i vital, capacitat crítica i disposició a tenir una veu pròpia en el procés en el que estan involucrats.
4.     Projecte. No és debades que en aquest esquema el vèrtex l’ocupa el projecte, i no el líder. Perquè la clau del lideratge és el projecte que el convoca i li dóna contingut. I els valors que li són inherents.
5.     Finalment, la manera d’assolir-lo, els objectius que es proposen i la manera de prendre decisions. No és que, som se sol dir, el què sigui tant important com el com. És que el què ja és totalment present en el com.
 
Això significa que la formació per al lideratge requereix no posar l’accent només en les competències i capacitats. Requereix viure situacions on l’eix sigui el compromís amb un projecte, i aprendre alguna cosa d’aquestes situacions. Requereix, entre d’altres, aprendre que la pròpia contribució a un projecte forma part del bon lideratge encara que hom no exerceixi de líder. Requereix desenvolupar la capacitat de consciència i d’interioritzar valors. I requereix, també, créixer en autoconeixement perquè, com va dir l’Aspen Institute en un informe que va fer fa uns anys, “el líder del futur haurà de conéixer tan bé la seva feina com a si mateix”. La formació per al bon lideratge haurà de tenir en compte tots aquests components i, val a dir-ho, no sempre la tradició universitària està disposada a acceptar que tots ells li pertoquen si de debó es planteja formar per al lideratge.
 
Dit altrament: el lideratge té dos ingredients, inseparables i imprescindibles, ha de ser lideratge moral i lideratge responsable. I això requereix educar el carácter, la qualitat humana i la mirada sensible i lúcida sobre la realitat (lideratge moral); i la capacitat resolutiva, la consideració de les conseqüències i els vincles emocionals i relacionals (lideratge responsable). No ens ha d’estranyar, doncs, que darrerament en les propostes de formació per al lideratge, al costat de parlar d’objectius, competències i capacitats, es parli cada cop més d’autenticitat, presència i consciència. Entre altres raons perquè potser un dels mals que patim és la dissociació entre responsabilitat i exemplaritat. Com si el fer i el ser estiguessin escindits. Com si les nostres actuacions només tinguéssin conseqüències i no tinguessin també influències en tots els que ens envolten.
 
Tot plegat té conseqüències per a la tasca que es duu a terme a les universitats. Perquè comporta que, en les propostes educatives, no és desitjable desvincular el professional de la persona que hi ha darrere el profesional. Més ben dit: de la persona que tot profesional és. Hi ha una lligam entre talent professional i el que podriem anomenar talent personal i, per tant, la universitat s’ha de plantejar que un millor coneixement d’un mateix per part de la persona millora la seva qualitat profesional.
 
Perquè, comptat i debatut, el lideratge és sempre també una qüestió de com ser, i no tan sols de com fer. Com va dir el responsable d’una gran corporació, l’èxit de la intervenció dels líders depèn fonalmentalment de la seva condició interior. Perquè no es tracta tan sols del que els líders i seguidors (els dos!, i no tan sols els primers) fan i de com ho fan, sinó del seu estat interior. És a dir, de l’espai íntim des del qual operen, de la font i la qualitat de la seva atenció, del nivel de consciència que han assolit.
 
Aquesta és una preocupació creixent en el debat sobre el futur de l’educació universitària, si vol donar resposta la realitat canviant de les nostres societats. Ja no es tracta només d’assolir un bon nivell professional i de coneixements, sinó que emergeix la necessitat que en la nostra societat els professionals, en tant que professionals, siguin capaços també d’un cert desenvolupament emocional, d’exercir des de la raó pràctica, de construir sentit i d’actuar amb consciència. En altres paraules: avui treballar i desenvolupar el propòsit professional requereix ser capaç d’abordar amb lucidesa el propòsit personal, contribuir al propòsit de l’organització en el si de la que s’actua, i donar resposta al propòsit de la societat en la qual s’insereix. Però això demana una nova mena de profesional reflexiu. Fins fa uns anys, quan parlàvem de la formació de professionals reflexius, posàvem l’accent de manera gairebé exclusiva en la capacitat de reflexionar sobre la seva pròpia pràctica. Avui, en la situació que vivim, el profesional –i en tant que profesional- per poder exercir bé la seva professió ha de poder reflexionar no tan sols sobre la seva pròpia pràctica, sinó també sobre si mateix, sobre si mateix en el context de de la pràctica professional, sobre l’encaix professional en l’organització a la qual està vinculat, i sobre la seva pràctica professional en el context de la societat en la qual viu. Sense això no hi ha educació per al lideratge possible.
 
Repensar la proposta educativa des d’aquests paràmetres cada cop està més en l’agenda. El repte será no caure en una mena d’escissió esquizofrénica entre rellevància i personalització. Aquesta escissió s’esdevé quan hom considera que la rellevància es dóna en el curriculum pròpiament formal, on s’ofereix la capacitació profesional, intel·lectual i acadèmica pròpiament dita. I la personalització –si hi és- queda aparcada en activitats extra-curriculars i assignatures optatives. Això ho mostra clarament el biaix amb el que s’està encetant el debat actual sobre el lloc de les humanitats en l’educació superior. Fer alguna cosa en aquest sentit és millor que no fer res, és clar. Però hi ha el perill de considerar les humanitats simplement com un complement académico-disciplinar més, una qüestió de gremi, periférica, embellidora, de bon to. Insisteixo: més val tenir uns mínims de cultura general que no tenir-ne. Però la partida de les humanitats, jugada a fons, només té sentit si esdevé una indagació compromesa sobre la pròpia humanitat, en tant que personal i alhora compartida. No hi ha bon lideratge sense humanitat(s). Dit altrament: perquè quan diem d’algú que té una sòlida base d’humanitats sempre pensem que deu tenir una conversa rica i interessant i mai no pensem que deu prendre bones i adequades decisions?
 
Un comentari final. Si parlem de formació per al lideratge, no ens podem reduir al que s’esdevé a l’aula. Manllevant i retallant una citació prou coneguda, podriem dir que per educar per al lideratge cal la tribu sencera, cal la institució sencera. Si la universitat vol ser una institució educadora cal que s’analitzi a si mateixa en totes les seves dimensions. S’educa a l’aula, és clar. Però ho fa la institució. No farem la llista, perquè està explicita en el quadre que he reproduït. Només es tracta assenyalar que els valors institucionals que es proclamen com a ideal educatiu (se suposa que) han d’estar presents tant en la publicitat que es fa com en la socialització de professorat; tant en la gestió de les persones i el seu desenvolupament professional com en les prioritats de la recerca; tant en la gestió sostenible i responsable de la pròpia universitat com en la seva involucració en el debat social (és inconcebible el silenci de la universitat en els debats socials del nostre país, que tenen el protagonisme gairebé exclusiu de tertulians).
 
A la nostra universitat encara li queda un llarg recorregut si vol formar per al lideratge. El problema és que de vegades sembla que ni tan sols el vol iniciar.

Tags:
  | Copyright 2008 by Josep M. Lozano Web design by Magik@ment