Durant aquest curs acadèmic hem tingut ocasió de participar en programes per a alts directius a Barcelona, Madrid, Bilbao, San Sebastián, Sevilla o Buenos Aires. En tots els casos, sense excepció, la petició que se'ns ha fet era coincident: no insisteixin en la M (de Management) i accentuïn, si us plau, la L (de Leadership). Aquest missatge no hauria de donar peu a confusions. El coneixement i domini de les competències de gestió (tant en el sector privat com en el públic) continua sent considerat un element bàsic, però per a l'exercici de les responsabilitats i complexitats de la funció directiva la gestió és una condició necessària però ja no suficient.

La formació en lideratge és un repte de primer ordre en totes les seves dimensions i per a tots els agents que hi intervenen: formadors, organitzacions i directius.

Ho és, en primer lloc, perquè al lideratge no s’hi accedeix per una simple transferència de coneixements o pel domini tècnic d'unes habilitats. La tasca del lideratge és més qualitativa que no pas quantitativa, i té més a veure amb treballar els per quès vitals que amb treballar els com operatius. Ho explica prou bé Simon Sinek, al seu llibre Start with why (2009). En el lideratge el que vull fer i com ho faré no és el factor principal, el que esdevé fonamental és per què vull fer-ho. La clau del lideratge està en actuar i comunicar-se des de dins cap a fora. "Hi ha líders i hi ha qui lidera -diu Sinek-. Els líders sostenen una posició de poder o influència. Els que lideren, ens inspiren. Seguim als que lideren no perquè hàgim de fer-ho, sinó perquè volem fer-ho. Seguim els que lideren, no per ells, sinó per nosaltres mateixos." Seguim als que lideren, diríem nosaltres, perquè som capaços de veure en ells un per què, un propòsit, perquè tenen una creença convençuda i creïble en un objecte o causa més gran que ells mateixos, que els compromet. El lideratge comença amb un què inspirador. Ara entendran la raó per la qual formar en lideratge no és fàcil; i si es planteja amb els paràmetres convencionals de formació, impossible. I no és un problema específic dels directius. La gent, i de vegades fins i tot els directius, volen que se'ls transfereixin idees i coneixements no que se'ls remoguin les seves vides (professionals, i de vegades personals) per dins. Volen espais (aules) i procediments (classes, casos, texts, etc.) segurs i coneguts. Volen respostes clares, fórmules màgiques i tècniques aparentment infal·libles i no preguntes fonamentals o sessions d'indagació interior. Prefereixen muscular-se al gimnàs que no pas meditar al monestir. El contrari és dolorós i, de vegades, perillós perquè ens obliga a mirar o explorar en llocs que l'acadèmia i l'empresa consideren tabú, i que a un mateix li provoquen vertigen. I obliga, sobretot, a indagar dimensions personals que fins ara es consideraven alienes al desenvolupament professional. Ens ho deia a ESADE fa unes setmanes Ed Freeman (l'iniciador de la teoria dels stakeholders): "quan els explico als meus estudiants les meves teories discuteixen amb mi; quan els confronto amb o els interpel·lo sobre la seva autenticitat, s'enfaden amb mi".

Aquesta última consideració ens permet ara afegir que la formació en lideratge és també desafiadora per a les organitzacions, tant per a les acadèmiques com per a les empreses. Comencem per aquestes últimes. Enviar a una jove promesa a formar-se en lideratge comporta riscs. Esmentem-ne almenys dos. El primer és confondre l'esforç formatiu amb la verge de Lurdes. "Els envio un gestor i vull que em tornin un líder". Doncs serà que no. Els canvis vitals són de llarg recorregut. L'èxit vindrà com a conseqüència de perseguir i assolir el que un vol. Sigui el que sigui l'èxit vindrà quan hom tingui clar per què ho vol i després lluiti per això. Aquesta tasca d'indagació i propòsit no és instantània. El segon risc, deriva d'una confusió molt comuna. Les organitzacions "diuen" voler formar els seus directius com a líders però molt sovint el que volen són simples gestors. En realitat, no estan disposades a permetre que tinguin idees pròpies i molt menys que les intentin impulsar i desenvolupar, i encara menys que es poguessin equivocar.

Els problemes per a la formació del lideratge procedeixen també dels mateixos centres acadèmics, sovint esporuguits davant la possibilitat de sortir dels guions docents oficials clàssics, i sempre pendents de no turmentar en excés els participants amb innovacions heterodoxes. Passar de la M (de Management) a la L (de Leadership) exigirà una tasca hercúlia d'atreviment i innovació perquè en bona mesura els guions per a aquest nou de tipus de formació estan per escriure. Recordem quatre característiques del lideratge: 1) el lideratge és situacional, 2) el lideratge és relacional, 3) el lideratge implica autenticitat, i 4) el lideratge és transformacional. En les quatre, amb graus diversos, el lideratge inclou un treball profund del jo, dels seus valors, de les seves actituds, de les seves emocions i dels seus perquès. Perquè en liderar no tan sol transformem la realitat sinó que també ens transformem nosaltres: resulta sorprenent constatar quants adalils del canvi pressuposen que ha de canviar tot menys ells mateixos. L'enfortiment d'aquestes quatre dimensions ens ha d’exigir modificar profundament les estratègies formatives que coneixem i els seus processos. Aquest serà un dels grans desafiaments del futur per als centres acadèmics que vulguin formar... líders?

[Article publicat amb Àngel Castiñeira a La Vanguardia l'1 de setembre de 2010].