Español (España) Català (Català) English (United States)
  Cerca
Subscriu-te al bloc

Subscriu-te al bloc  Persona, Empresa i Societat i rebràs les novetats al teu lector RSS o a la teva bústia de correu electrònic

Subscriu-te per RSS
Subscriu-te per email
Novetats
Minimitza
Novetat editorial: El poliedre del lideratge
 
Àngel Castiñeira; Josep M. Lozano

  Més informació...

Seleccionar bloc
Minimitza
Cercar
Minimitza
Per data
Minimitza
Amics, coneguts i saludats
Minimitza

Josep M. Lozano

josepm.lozano@esade.edu
Tel: +34 932 806 162
Ext. 2270

Fax: +34 932 048 105
Av.Pedralbes, 60-62
E-08034 Barcelona


Twitter - Josep M. Lozano

 

Persona, Empresa i Societat
El bloc de Josep M. Lozano  
   
Autor: Josep M. Lozano Creat: 16/10/2008 10:21
En aquest bloc trobareu opinions, comentaris, informació ....

La primera dècada del segle XXI ens ha portat a una bona part dels occidentals a una trista constatació: a la tendència més que probable que la present i futura mobilitat social ja no serà ascendent, sinó també descendent. En altres paraules: estem assumint que els nostres fills potser viuran pitjor que nosaltres; que el descens social està amenaçant a unes classes mitjanes desorientades que no saben com afrontar el seu futur. Hem entrat en una època en què no és segur ni probable que els fills tinguin més oportunitats vitals, econòmiques i socials que els seus pares. Aquesta sensació d'inseguretat i de deteriorament del nivell de vida està provocant sentiments contradictoris en els grups socials. Ras i curt, el no funcionament de l’ascensor social està generant un greu malestar generacional, perquè les promeses i creences en les quals es van criar els seus pares ja no estan operatives. Sempre hem fet servir la metàfora de l’ascensor social des del supòsit que només pujava. Però avancem cap a un món ple d'incerteses laborals, econòmiques i vitals. Entrem en una nova era. S'ha acabat el mirar el futur des del supòsit de la confiança i l’esperança. Si volen tenir-hi un lloc se l’hauràn de guanyar a pols en un dur combat amb l’amenaça i la por al desconegut.

Però, a més, ara quatre nous llibres ens posen en avís d’un nou canvi, d’una nova fallada. La fallada de que podríem anomenar l’ascensor cultural. Parlem de Sense ànim de lucre. Per què la democràcia necessita les humanitats, (Martha C. Nussbaum,), Adéu a la Universitat (Jordi Llovet), La sociedad de la ignorancia (Gonçal Mayos i Antoni Brey), Per què llegir els clàssics, avui (Laura Borràs). La tesi, per dir-ho de manera rotunda i provocativa seria aquesta: potser també hem entrat en una època en què els fills tindran menys oportunitats culturals que els seus pares. Sembla absurd, oi? Abans, però, de rebutjar la tesi, deixi’ns presentar un parell de consideracions.

Hem apostat pel paradigma...
Llegir més »

Aquest és el títol d’un excel·lent estudi que acaben de publicar Marc Vilanova i Pax Dettoni en el marc de l’Institut d’Innovació Social. Com que el text està disponible, no té sentit que jo ara pretengui fer-ne cap mena de resum. Però sí que vull emfasitzar alguns dels aspectes que posen de relleu perquè considero que són representatius una orientació que cal conèixer i reconèixer i, sobretot, perquè és una orientació que contribueix a diferenciar i delimitar plantejaments empresarials i models d’empresa.

El que em resulta més interessant és que es posa de manifest que per a algunes empreses el lligam sostenibilitat-innovació és un lligam substantiu, nuclear, estructurador. No es tracta ja d’aplicar-lo al desenvolupament de determinats productes i serveis, sinó que es tracta de la manera de gestionar la companyia com a tal, del model de negoci. Hom pot objectar (els mateixos autors fan aquesta consideració) que el fet d’haver estudiat a fons només dues empreses (Danone i Interface) fa que els trets que han identificat requereixin encara més recerca per tal de poder ser confirmats. D’acord. Però a mi m’interessa exactament el contrari: posar de manifest que aquests trets són possibles, que hi ha empreses que són exitoses –en el sentit convencional del terme- precisament sobre perquè s’estructuren sobre la base del vincle entre sostenibilitat i innovació. I els autors identifiquen en aquestes empreses 10 característiques comunes que ho fan possible.

No les esmentaré, perquè podries tenir la temptació de donar el llibre per llegit. Però em sembla que algunes de les coses que plantegen avui haurien de ser especialment objecte de debat i/o reflexió. Resulta significatiu, per exemple, que hagin escollit el terme sostenibilitat, encara que de fet funcioni com a sinònim d’RSE o ciutadania. I resulta significatiu perquè, malgrat que comparteixen un enfocament global, les dues empreses triades mostren accents diferents: Danone accentua més...
Llegir més »

Recuerdo que un buen amigo resolvió una de las papeletas más difíciles de su vida profesional recurriendo a sus valores; le tocó gestionar por encargo de su compañía matriz, el cierre y liquidación de la empresa en la que trabajaba, a la que había llevado casi todo su equipo, y con los que la había levantado de la nada. "Voy a hacer lo que me gustaría que hicieran conmigo", pensó. Y a partir de ahí comenzó a colocar a su equipo, gestionó los pagos, incentivó bajas, prejubiló, ayudó a aquellos que se convirtieron en autónomos y cuando terminó el trabajo, dimitió y abandonó su puesto en la matriz, que le había prometido el oro y el moro por gestionar ese proceso sin ruido social.

El paràgraf anterior no és meu, és d’Alberto Andreu en una entrada del seu bloc que porta per títol ¿Cabeza fría o corazón caliente? És una entrada digna de ser llegida amb atenció, perquè planteja amb lucidesa, claredat i els peus a terra la tensió tantes vegades viscuda i pensada en els termes que reflecteix el seu propi títol. I és una pregunta que no ha de ser passada per alt, encara que imagino a més d'un MBA discutint el cas i sostenint que el que finalment va passar ... no passa mai. Algú va dir una vegada que quan els professors i els consultors tenen una idea (en l'estrany i sorprenent cas que la tinguin), de seguida fan una matriu. El cap i el cor, i les seves corresponents temperatures, són uns símbols molt potents, que donen per a un entretingut quadre de doble entrada amb el qual es pot ocupar una estona de debat en qualsevol programa de formació. Però, com a símbols, cal prendre-se'ls molt seriosament, en la mesura que configuren la nostra manera de pensar (i de pensar-nos) i els nostres estils d'actuació. Més encara: no només són símbols, sinó autèntiques assumpcions sobre com cal situar-se en la vida professional.

I si sortíssim per un moment del nostre quadre de doble entrada? Perquè sortir del quadre de doble entrada és sortir també d'un cercle viciós (i...
Llegir més »

He de participar en una reunió internacional que té per objectiu reflexionar i visualitzar cap a on han d’anar les escoles de negocis (BS) en el futur. El facilitador de l’encontre ens ha proposat que, prèviament a la trobada, fem el següent exercici: identifica alguns dels col.legues més innovadors en la teva xarxa i fes-los una entrevista a partir del següent plantejament: explica dos o tres moments de la teva vida en què hagis "vist el futur"; és a dir, que hagis vist o experimentat una cosa que encarna els elements clau d'un model radicalment nou i diferent d'aprenentatge i de lideratge que, en la teva opinió, ha de estar en el centre de l'educació i l'aprenentatge en aquest segle. I partir d’aquest punt de partença es tracta de reflexionar sobre què és el que fa que aquest moment sigui significatiu i per què; què facilita que sigui possible; quin impacte ha tingut; i que n’has après. I, a part de les entrevistes, l’exercici te l’has d’aplicar també a tu mateix. Estimulant, oi? Ha estat realment un exercici interessant i, com que també et demanen sintetitzar en un espai limitat el que n’has tret de tot plegat, reprodueixo tot seguit la meva aportació, a partir de tot el que sentit i pres en consideració. No cal dir que si algú vol compartir algun moment d’aquest estil ("veure el futur", Déu n’hi do!) que hagi viscut, o indicar alguna conclusió que n’hagi tret serà benvingut, i podrem enriquir la llista.

En qualsevol cas, aquí teniu la meva síntesi

1. Els moments (o la història)

· Els moments identificats són fites en un procés i/o una actitud. Sí que hi ha moments especialment densos, però el futur es veu quan hi ha disposició permanent a veure’l i a indagar.

· Són històries vinculades al llançament de nous programes o cursos. O històries vinculades a deixar-se impactar per una persona i/o situació. O històries vinculades a la creació de centres o instituts.

· Tenen en comú fer una proposta que es presenti explícitament als participants...
Llegir més »

En el seu llibre Leadership. A Very Short Introduction, Keith Grint, després de donar voltes a diverses formulacions, proposa una definició de líder que, per la seva simplicitat, algú pot considerar una trivialitat: un líder és algú que té seguidors.

És una trivialitat? No m’ho sembla, en absolut. Enfront de les habituals aproximacions normatives o grandiloqüents, que corren a parlar-nos de visions, projectes, influències, valors, impactes i transformacions, potser va bé començar per una entrada molt més a ran de terra, que ens obliga a mirar a la realitat i maldar per entendre-la: si no hi ha seguidors no hi ha lideratge. O, dit d’una altra manera, no hi ha líder si no el segueix ningú. Això, d’entrada, em sembla que ja ens obliga a assumir dues coses: entendre el lideratge és comprendre una relació; i entendre el lideratge requereix comprendre bé que fan (i com són) tan els líders com els seguidors. I una tercera, no menys important: entendre el lideratge és atendre a una realitat social, no empassar-se una bibliografia. Cosa que vol dir que hem de comprendre també la realitat social en la que s’esdevé el lideratge, i no considerar-la una simple aplicació, concreció o exemplificació de qualsevulga teoria del lideratge que ens tingui encaterinats. A partir d’aquí parlem tant com volguem de visions, projectes, influències, valors, impactes i transformacions; però no perdem de vista la realitat: les relacions que s’estableixen en un determinat context social. Perquè la primacia la té la realitat, no la teoria o la concepció del lideratge que volguem exposar o imposar. I aquí emergeix per primer cop la pregunta: no seran moltes de les demandes de lideratge altra cosa que l’expressió de la mandra de comprometre’s amb la seva pròpia realitat per part del(s) qui en fa(n) la demanda?

Perquè, si retornem al llibre de de Grint, ens fa caure en el compte d’un parell de coses ben curioses i no gens banals: hi ha una estranya coincidència entre les teories...
Llegir més »

Té sentit parlar de construir una vida amb sentit? Podem submergir-nos a fons en la vida, i alhora voler comprendre-la? O bé són tasques incompatibles? Sembla com si els humans es dividissin entre aquells als quals els és més fàcil llançar-se a viure la vida (potser perquè pensen o saben que la vida és massa complicada per comprendre-la) i aquells que consideren la reflexió i el pensament un lloc estable i ordenat que els distancia moderadament del remolí de la vida a canvi d'una major comprensió.

Vegem dos possibles exemples. Jed Rubenfeld comença la seva novel·la The interpretation of murder (2006) amb la següent declaració: "La felicitat no té cap misteri (...) L'home feliç no mira enrere. I tampoc mira cap endavant. Viu en el present. Però vet aquí el problema. Hi ha una cosa que aquest no pot proporcionar: el sentit. Els camins de la felicitat i del sentit són diferents. Per trobar la felicitat, l'home només ha de viure el moment. Però si el que vol és el sentit -el sentit dels seus somnis, dels seus secrets, de la seva vida-, l'home ha de reviure el seu passat, per més tenebrós que sigui, i viure per al futur, per més insegur que se li presenti. Així, doncs, la natura ens presenta la felicitat i el sentit davant nostre i ens insta a triar ". El missatge és prou clar: es tracta d'una dicotomia. Si el que vol és ser feliç visqui a fons el present, fins i tot amb la innocència o la ingenuïtat d'aquell que no fa qüestió de res i que ho experimenta tot. Celebri simplement el goig de viure i faci honor al privilegi de ser una criatura amb sentits desenvolupats. Ara bé, el preu a pagar serà l'absència de sentit: podrà ser feliç, però, ai!, gairebé sent conscient de la seva inconsciència. Podríem dir, de manera molt generalitzada, que aquest "carpe diem" correspon sovint a la fase adolescent de la vida humana. Kierkegaard en diria a la fase estètica dels humans. La vida se'ns presenta com una festa dels sentits, com una gran aventura per descobrir...
Llegir més »

Deia Nietzsche que qui té un perquè (per viure) pot suportar quasi qualsevol com. Fa temps que els catalans estem suportant alguns com desagradables, però no tenim clar si tenim un perquè col·lectiu pel qual valgui la pena lluitar. Josep Ferrater Mora i Jaume Vicens Vives havien intentat explicar la "survivance" catalana apel·lant a una boirosa "voluntat de ser". Diem boirosa perquè creiem que aquesta voluntat de ser pot ser un efecte, una conseqüència però no la causa de la nostra continuïtat com a poble. Podem tenir voluntat de ser, de continuar essent, quan hi ha alguna cosa a dins nostre –un propòsit, un sentit- que ens hi empeny. Parlem, òbviament, d’una causa cultural i política, no pas d’una causa biològica. Els darwinistes, probablement, podrien adduir una instintiva pulsió vital comú a tot ésser viu que ens du a lluitar contra la pròpia extinció. Però els pobles no són éssers biològics sinó artefactes culturals i polítics, establerts per la nostra voluntat i dependents –com diria Ernest Renan—del nostre plebiscit de cada dia. Sense propòsit col·lectiu les nacions baden, després entren en decadència i finalment desapareixen. Sense propòsit vital perdem energia i poder.

Els propòsits col·lectius són el resultat d’integrar herència i projecte, permanència i canvi. Som portadors de torxes i creadors de focs nous. Quan diem "pren el relleu, porta’l un tram del camí i després transmet-lo" i ho fem, esdevenim cadena i pont entre generacions. "La vida —deia George Bernard Shaw-- no és una curta espelma per a mi. És una mena de torxa esplèndida que he d’enlairar en tot moment, i vull fer que cremi tan brillant com sigui possible abans de lliurar-la a les generacions futures." Un país –igual que la vida—és el manteniment brillant i la transmissió esperançada d’un vincle (cultural, axiològic, espiritual) entre generacions. Aquesta torxa és l’herència, mentre que el foc nou és el projecte. Perquè un poble no és tan sols història i passat, és...
Llegir més »

A Amazon UK, el 2003, quan posaves leadership s’oferien 14.139 llibres; el 2009, 53.121; i fa dos minuts (just abans de posar-me a escriure), 165.569. Si hagués conegut Amazon, no sé que diria avui aquell meu professor de Filosofia que sovint em repetia "són tots a escriure contra jo sol a llegir". És clar que m’ho deia per alliberar-me del meu neguit de voler llegir massa i per ajudar-me a protegir-me de l’obsessió d’"estar al dia". No sé si ho va aconseguir, però navegant per Amazon més val recordar-la, aquesta dita; i una altra: més val menjar poc i pair bé.

Estem paint bé els darrers anys l’obsessió pel lideratge? No n’estic segur. Entre altres coses perquè és un terme proteic, que serveix no tan sols per cobrir diverses preguntes i respostes, sinó per projectar-hi tota mena de preocupacions i neguits en demanda de solucions. A la meva manera d’entendre, l’apoteosi contemporània del lideratge com a necessitat social i objecte d’estudi acadèmic es correpon fil per randa amb una època com la nostra, on el predomini de tota mena d’incerteses encaixa bé amb el mite arcaic del líder que ens vindrà a portar la solució. Hi ha aproximacions al lideratge que diuen més de qui s’hi aproxima que no pas del lideratge en si mateix.

Amb Àngel Castiñeira i Raimon Ribera fa temps que insistim que no cal confondre lideratge (com a procés dinàmic complex) amb líder (i menys amb la seva versió anacrònica de l’heroi salvador i solucionador). Per això, cada vegada més, quan sentim algú parlar de lideratge, ens hem de preguntar: de què parlem quan parlem de lideratge? Perquè el seu tractament acostuma a ser una intersecció de moltes i diverses temàtiques i qüestions.

Això és el que s’esdevé en la –d’altra banda suggestiva- proposta de Joseph Raelin a Creating Leaderful Organizations, un dels 165.569 llibres abans esmentats. Una de les seves tesis de fons és que, en la mesura que el lideratge comporta quatre components (establir la missió, actualitzar...
Llegir més »

Deia Nietzsche, i li agradava recordar-ho a Viktor Frankl, que qui té un per què pot suportar qualsevol com. Podriem estrafer-ho, i dir que sense aclarir el per què (i el per a què), ens perdrem en qualsevol discussió sobre el què i el com… i això és així també en el que pertoca a l’RSE. El gran debat obviat en l’RSE és el debat del per què i per a què, el debat del propòsit. Però compte, no el per a què de l’RSE, com tan sovint sembla, sinó el per a què de l’empresa. I és un debat obviat perquè no és explícit, no és directe, no és operatiu. És un debat sobre supòsits, sobre marcs de referència, sobre opcions fonamentals. I en aquest no s’hi ha volgut entrar, em sembla, per dues raons: perquè cal voler-ho fer expressament, i demana temps, reflexió i diàleg; però, sobretot, perquè és on es juguen les diferències de debó i les veritables confrontacions.

El debat no és sobre l’RSE, és sobre el propòsit de l’empresa. Hom pot dir que debatre sobre l’RSE ho facilita, que fins i tot hi genera canvis, o que el posa encara més de manifest. D’acord. Però arriba un punt en què, o fem un pas endavant, o ja no deixarem de donar voltes a la sínia… talment com a rucs, efectivament.

Ja sé que les simplificacions són fàcilment criticables i que no són més que això, simplificacions. Però de vegades, si som conscients de les seves limitacions, fan falta i són útils. I em sembla que tot es juga en dos per a què de les empreses: un d’ells, comptat i debatut, al final va a parar a una sola pregunta: què en puc treure; l’altre va parar a una altra pregunta: quina contribució faig.

Cadascun d’aquests dos per a quès de les empreses té en el seu si, una gran diversitat de realitzacions, i fins i tot estic disposat a acceptar que aquests dos grans conjunts tenen espais d’intersecció. Però al final, en el seu nucli, són diferents. Radicalment diferents.

Les empreses del què en puc treure, tractin el tema que tractin, al final la única pregunta que interessa i...
Llegir més »

La biografia d’Allen White fins a data d’avui és, com passa tan sovint, més que una història personal. Es pot afirmar sense gaire marge d’error que representa i condensa el fil conductor bàsic de l’RSE en els darrers 30 anys. Només a tall d’exemple, n’hi ha prou amb recordar que va ser co-fundador i director del GRI. Actualment, des de la vice-presidència del Tellus Institute impulsa el projecte Corporation 20/20, activament vinculat i involucrat en la Great Transition Initiative.

Com que totes aquestes propostes són totalment accessibles, seria redundant que jo les expliqués aquí però, no obstant això, no deixo de recomanar-les ferventment. Perquè ara, sobretot, el que m’interessa és subratllar que la seva trajectòria compromesa i emprenedora és, si se’m permet dir-ho així, una metàfora del que hauriem d’entendre avui com a principal repte de l’RSE: anar més enllà de l’RSE.

L’RSE avui corre el risc de quedar atrapada en la seva agenda, en la munió de temes que cobreix. Anem a pams, això no és dolent ni menystenible, ans al contrari. Bona part del seu impacte en la gestió empresarial passa per desenvolupar i seguir desenvolupant eines pràctiques per afinar el tractament de tots aquests temes. Des de la rendició de comptes fins a l’acció social; des del voluntariat corporatiu fins a la conciliació; des de la gestió ambiental fins els requeriments als proveïdors; des de les polítiques de drets humans fins les polítiques d’incentius i els criteris de les carreres professionals; des de… deixem-ho aquí. Perquè al final el que va resultant cada cop més evident és que es poden fer canvis –i canvis significatius- en molts d’aquests àmbits sense modificar ni un milímetre la mentalitat empresarial, la visió de l’empresa i el marc de referència des del que s’estableixen les seves prioritats. Dit altrament, és possible una política d’RSE que no sigui més que una agenda adaptada a les noves demandes socials però gestionada des d’una mentalitat empresarial absolutament convencional. Per això el debat pendent, de vegades bloquejat per la mateixa retòrica de l’RSE, és el debat sobre el propòsit de l’empresa, al servei de qui està, quina és la seva contribució, com es governa, com assumeix els reptes que té plantejats la societat i com hi respon. Ja no es tracta només de quins són els impactes i les pràctiques empresarials. Es tracta de quin és el lloc i la contribució de l’empresa en la nova societat emergent. Que no podrà emergir sense les empreses. Però que tampoc no podrà emergir segons quin sigui el model d’empresa dominant i triomfador.

...
Llegir més »

  | Copyright 2008 by Josep M. Lozano Web design by Magik@ment