Español (España) Català (Català) English (United States)
  Buscar
Subscriu-te al bloc

Subscriu-te al bloc  Persona, Empresa i Societat i rebràs les novetats al teu lector RSS o a la teva bústia de correu electrònic

Subscriu-te per RSS
Subscriu-te per email
Novedades
Minimizar
Novedad editorial: El poliedro del liderazgo
 
 



Àngel Castiñeira; Josep M. Lozano

 

Seleccionar blog
Minimizar
Cercar
Minimizar
Per data
Minimizar
Amigos, conocidos y saludados
Minimizar

Josep M. Lozano

josepm.lozano@esade.edu
Tel: +34 932 806 162
Ext. 2270

Fax: +34 932 048 105
Av.Pedralbes, 60-62
E-08034 Barcelona


Twitter - Josep M. Lozano

 

Persona, Empresa i Societat
El bloc de Josep M. Lozano  
   
Autor: Josep M. Lozano Creado: 16/10/2008 10:21
En aquest bloc trobareu opinions, comentaris, informació ....

Doncs si comparem moltes de les definicions de lideratge amb el que ens explica el conte, resulta que sí. A més, no tinc cap dubte que molts pretesos líders, si parlessin amb sinceritat, dirien que tenen al cap com a model desitjat de lideratge una cosa molt semblant al pretensiós i petulant protagonista del conte.

Des del meu punt de vista, el que resulta interessant de la pregunta és que no es pot contestar si no es centra la resposta en els grans oblidats de la majoria de les teories del lideratge (i no diguem dels pomposament anomenats programes de desenvolupament del lideratge): els seguidors. De vegades s'oblida, sovint amb premeditació i traïdoria, que el lideratge és una estructura relacional, i que a més d'atendre a la qualitat del líder i del projecte cal atendre a la qualitat dels que s’hi vinculen. Dit altrament, de vegades em pregunto perquè sempre s'oblida que la qualitat del lideratge requereix qualitat en el tipus de seguidors, i que sense ella no hi ha bon lideratge. Però és clar, com li expliques a la gent que desenvolupar bon lideratge requereix desenvolupar bons seguidors i no només bons líders, si estem submergits en el papanatisme de creure que qui no aspira a ser líder és un imbècil?

Si se’m permet una formulació una mica barroera, es tracta de plantejar clarament que sense bons seguidors no hi ha bon lideratge. La relació i el compromís tant amb el líder com amb el projecte és responsabilitat dels qui l'assumeixen. És clar que el flautista en qüestió tenia seguidors, però passius, acrítics, seduïts, dependents. I avui enmig de situacions complexes, amb greus reptes adaptatius que cal afrontar, l'última cosa que es necessita són seguidors passius, acrítics, seduïts i dependents. En els temps que correm, els líders messiànico-heroics ni hi són ni se'ls espera... però en canvi abunden els pseudolíderes que no estan disposats a acceptar seguidors actius, crítics, autònoms i autosuficients. Seguidors que poden contribuir i estan disposats...
Leer más »

Recorden la vella pel·lícula d’Anthony Mann, "Cimarrón"? El protagonista (Glenn Ford) és un home íntegre i idealista que participa, a finals del segle XIX, en la mítica colonització de l’Oest. En la construcció del somni americà, ell va tenir totes les oportunitats de triomfar a tocar de la seva mà: l’obtenció de les millors terres en la distribució de parcel·les, els favors d’una prostituta propietària d’un dels millors ranxos, els honors de participar en la guerra contra Espanya a Cuba, la fama i la influència com a director d’un diari, el lideratge cívic i el reconeixement derivats de la gestió dels prejudicis racials en la convivència amb els indis, l’accés a una immensa fortuna obtinguda amb l’explotació dels primers pous de petroli, el poder i l’honor si acceptava el càrrec de governador per Oklahoma, etc. La història del protagonista mostra, però, el preu a pagar per no voler renunciar als seus valors i per mantenir-se coherent amb els seus ideals: enfrontaments amb la seva dona, el seu entorn i la societat fins esdevenir un outsider, fins acabar marginat per desaprofitar les grans possibilitats d’una terra i un món en transformació que l’únic que esperaven d’ell era que fes una mica la viu-viu i que suavitzés els seus escrúpols ètics.

Aquesta història, a petita escala, no està gaire lluny de la nostra pròpia realitat quotidiana. Avui el problema fonamental que tenim amb els valors no rau en la seva definició o classificació ni tampoc en la seva identificació, elecció o promoció. No. El problema que tenim la majoria de nosaltres amb els valors rau en què configurin maneres de fer. Avui  el que ens cal és sobretot preparació i pràctica per a l’acció orientada a i des de valors. Com a individus, com a organitzacions i com a país tenim problemes per saber desenvolupar estratègies efectives que ens ajudin a posar en pràctica els nostres valors. Per què, tot i tenir-los clars no aconseguim dur-los a la pràctica? En el dia a dia sentim sovint expressions com...
Leer más »

Fa unes setmanes, en un funeral, quan es va fer el -merescut- elogi del mort es va destacar una cosa així com que havia treballat amb gran compromís i dedicació i, es va afegir, no com un funcionari.

Fins aquí podíem arribar, vaig pensar. Tenim un problema. Un seriós problema. Alguna cosa va malament, molt malament, quan "funcionari" només s'utilitza com una manera d'insultar o desqualificar algú. Una amiga... funcionària de dedicació i convicció -però també amb bones dosis de frustració- em comentava no fa gaire que quan la seva filla li plantejava com enfocava els seus estudis universitaris i la seva carrera professional ella li deia "sobretot, no et facis funcionària". Tenim no un, sinó dos problemes. Dos seriosos problemes.

D'una banda, la consolidació de l'estereotipus sobre els funcionaris, com si fossin uns ganduls i acomodats recalcitrants. I, en el context de la crisi actual, això s'amaneix amb el missatge que són uns privilegiats. No hi ha cap mena de dubte que hi ha fonament empíric per a segons quines valoracions, i no perdré temps en això. Que algunes pràctiques sindicals no ajuden precisament a dissoldre alguns estereotipus, tampoc ho negaré. Però hi ha multitud de funcionaris amb vocació i compromís de servei públic desaprofitats i desanimats en una estructura de l'administració pública la reforma de la qual és una de les més clamoroses i reiteradament incomplertes promeses electorals. Una administració en la qual massa sovint, com se sol dir, si treballes bé no passa res; i si treballes malament, tampoc. D'altra banda, com han assenyalat F. Longo i A. Saz, la poc desitjable òsmosi entre governants i alts funcionaris facilita i consolida unes interdependències que bloquegen qualsevol intent de reforma de l'administració. Al govern d'Espanya, per exemple, 11 dels 14 ministres són funcionaris. Aquesta mena d'hegemonies funcionarials no facilita les reformes perquè no és previsible que impulsin transformacions de l'ordre establert els mateixos...
Leer más »

És un tòpic adquirit i consolidat dir que l’RSE consisteix a llegir bé l'entorn en què s'opera i en comprendre de manera adequada les expectatives de la societat envers l'empresa. Quan la distància entre expectatives socials i pràctiques empresarials és excessiva podem tenir problemes. Si no volem formular-los en clau de RSE, fem-ho en clau de riscos. Però una empresa no pot viure de manera sostinguda en el temps d’esquena a la societat. La bona gestió també inclou el que s'ha anomenat intel·ligència contextual, una cosa que sovint s'oblida. Doncs bé, a tota la retòrica dels últims anys sobre l’RSE com a integrada en el negoci, ser al core business, ser sinònim de bona gestió, tenir-la integrada en l'estratègia i la resta progressos conceptuals i operatius li ha arribat l'hora de la veritat, la prova del cotó: cinc milions d'aturats. Altrament dit: avui, el primer tema de l'agenda de l’RSE (si és responsabilitat, si és social i si és empresarial) és i ha de ser l'ocupació. I, en canvi, el major risc que avui té l’RSE és quedar relegada amb bones paraules a la perifèria dels enfocaments empresarials que es necessiten o es plantegen. Com és ara dir una cosa així: bé, ara les coses van de debò i no tenim temps per tonteries o per alegries, ja tornarem a parlar de l’RSE quan vinguin temps millors. El pitjor que li pot passar a l’RSE, tant en el debat públic general com -especialment- en les empreses que es consideren compromeses amb ella, és que tot el que pertoca al binomi atur-ocupació es consideri un problema de primer ordre ... que no té res a veure amb l'RSE. Aquesta és la cruïlla del moment. L’RSE no és un embellidor per a quan les coses van bé. És un enfocament de la gestió. Per això, en temps de crisi econòmica, l’RSE és negoci, perquè es manifesta en la manera de donar resposta a la situació que viuen les empreses i el país. Paradoxalment, com se sol dir de vegades amb gran èmfasi, es tracta de prendre’s seriosament que l'RSE és negoci i gestió, pur negoci... Leer más »

[FocNou em va demanar una col·laboració per a una secció que aplegava diverses respostes a la pregunta: Què hem de canviar per sortir de la crisi? Aquesta fou la meva resposta].

Hem arribat a un punt en el que em temo que la pregunta ja no és què hem de canviar sinó qui hem de canviar. I la resposta és: nosaltres. Ara, com ha de ser aquest canvi? Com que mai no m’agradat donar consells ni dir-li a la gent què ha de fer, em permetreu que, simplement, glossi quatre afirmacions alienes.

Pocs homes desitgen la llibertat; la majoria només volen un amo més just (Sal·lusti). Aquí rau probablement un dels nostres problemes: el que busquem davant les incerteses que vivim és un amo millor. Amb el nom que tíngui: un líder, una teoria, un mestre religiós, una creença, una causa, una organització, un boc emissari… el que sigui, però que ens alliberi de la incertesa i ens doni seguretat i direccionalitat, encara que només serveixi per saber qui en té la culpa, de tot plegat. No fos cas que perdéssim confort i aixopluc vitals. I quan ha estat confortable, la llibertat?

Molta gent es planteja canviar el món, però poca gent es planteja canviar ella mateixa (Tolstoi). Feia temps que no sentiem arreu aquesta intensa necessitat de canvi. Ara, resulta fantàstic constatar que quan avui hom parla de canvi sempre parla dels canvis que han de fer… els altres. Quan sentiu algú que parla que cal gestionar o impulsar canvis, cames ajudeu-me!... perquè l’interfecte prentendrà adaptar o forçar tots els canvis d’acord amb els seus criteris, objectius i necessitats… incanviables, no cal dir-ho. No vull dir que no calgui canviar el món, és clar. Però sí que el test per a tots els qui són canviadors de mena és aquest: no podem aspirar a canviar el món si no canviem nosaltres mateixos; no canviarem nosaltres mateixos sinó aspirem a canviar el món.

Sigues el canvi que vols veure en el món (Gandhi… diuen). És a dir, un recordatori a Tolstoi: no tan sols cal plantejar-s’ho,...
Leer más »

Encara que no n’estic molt segur, fa temps que li dono voltes a un interrogant que pren la forma d’una paradoxa, un xic provocativa. L’RSE només avançarà de debó si no té massa èxit. O, si es vol dir d’una altra manera, si no es generalitza. He arribat a aquesta aparent contradicció després d’haver escoltat molta gent parlant amb confiança i amb franquesa de com s’ho planteja en el seu context empresarial.

Ja he dit altres vegades que l’RSE es mou en tres registres: l’agenda, el propòsit (i l’estratègia) i el projecte compartit. L’agenda inclou tota la diversitat de temàtiques que s’inclouen sota l’etiqueta RSE, el llistat de les quals és impossible de cobrir exhaustivament: memòries, cadena de proveïdos, codis, voluntariat corporatiu, conciliació, acció social, i tots els etc. que calguin. El propòsit (i l’estratègia) es refereixen al procés pel qual l’RSE s’integra en l’estratègia corporativa i contribueix a reformular la raó de ser de l’empresa, la seva contribució i la manera com es replanteja la seva la seva manera de pensar i de fer. El projecte compartit tracta de com l’empresa se situa en un context més ample i concep la seva activitat també com la seva manera de contribuir, des de les seves iniciatives empresarials, a donar resposta als reptes de la societat on actúa.

En la meva opinió no hi hauria d’haver dificultats en que els diversos (o alguns) temes de l’agenda es desenvolupessin cada cop més en totes les seves dimensions (des del mateix plantejament fins la rendició de comptes de cadascun d’ells). Però això té sempre una dimensió parcial: es tracta d’activitats que comencen i acaben en elles mateixes. Ep! i que són molt importants: compte amb menystenir-les. En aquest punt no dubto que hi haurà avenços, ni que sigui pel simple fet que molts dels seus responsables en les empreses són gent competent i compromesa. I, per això mateix, és de suposar que les bones pràctiques aniran en augment. Aquí no es dona la paradoxa a la que em refereixo

...
Leer más »

Si hi ha un tema recurrent en els debats sobre l’RSE és el de preguntar per la seva rendibilidad. És clar que sense saber en què s’està pensant i en quina idea d’RSE es té al cap, aquesta pregunta és impossible de contestar. No té res a veure, per exemple, si el que pregunta considera que l’RSE parla de com gastes el diners que guanyes o si considera que parla de com guanyes els diners.

Nogensmenys, aquesta pregunta en requereix una de prèvia, perquè si no és totalment tramposa: això li ho demanem només a l’RSE o a tothom? Per què si estem parlant de gestió, se suposa que el preguntador, per una mínima coherència, pregunta sobre la rendabilitat de l’RSE perquè està preguntant sobre la rendibilitat de tot a l’empresa. O sigui que abans –o després- també preguntarà, posem per cas, per la rendabilidad del departament de relacions públiques, els serveis jurídics, l’auditoria, el mateix consell de direcció i/o el conseller delegat (sobre els que ningú acostuma a preguntar si són rendibles, potser perquè són els únics que tenen dret a fer la pregunta o perquè potser millor no saber la resposta). Si ho féssim així tindriem més clar, quan se li demana a l’RSE si és rendible, si de fet se li pregunta si és directament rendible o si contribuieix a la rendibilitat (i com); i sabriem quina idea de rendabilitat té el preguntador i quins criteris de mesura. En qualsevol cas: o juguem tots o estripem la baralla. O preguntem per la rendabilitat de tothom, o per la de ningú.

I encara requereix una altra qüestió prèvia: preguntar-se també pel cost de la irresponsabilitat. És curiós com sempre magnifiquem els costos d’actuar d’acord amb els nostres valors i minimitzem els costos d’actuar en desacord o en contra dels nostres valors. Potser que ens ho fem mirar, oi? Perquè hores d’ara potser podem dir que no sabem bé quina rendibilitat i quins costos genera l’RSE. Ara, sobre els costos empresarials i socials de la irresponsabilitat corporativa, em sembla que no és precisament...
Leer más »

El 25 de gener de 2005, un despreniment a les obres del túnel de la línia 5 del metro del Carmel va provocar el seu enfonsament i el desallotjament forçós dels habitatges de 1.276 veïns del barri que, després de perdre-ho tot, van haver de suportar una situació d'absoluta provisionalitat vivint en hotels, cases de familiars i pisos pont durant gairebé dos anys.

L'11 de març de 2011, un terratrèmol de 9,0 graus de magnitud va sacsejar el nord-est del Japó i va causar un tsunami que va colpejar la costa del país en menys de mitja hora. Les onades de gairebé 40 metres (uns 16 pisos) van inundar una àrea de més de 500 quilòmetres quadrats, provocant la mort a 20.000 persones, arruïnant la vida i el suport a moltes altres milers i destruint més de 100.000 edificis.

El passat 13 de gener de 2012 el creuer Costa Concordia va encallar davant l'illa italiana de Giglio, i va obrir en el seu casc nombroses vies d'aigua de grans dimensions, el que el va portar a quedar fortament escorat en aigües costeres amb les greus conseqüències fins avui de 15 morts, 29 desapareguts i 4.200 evacuats.

Són tres casos coneguts que poden ser catalogats de catàstrofes. Els tres coincideixen en la dificultat de gestionar una crisi imprevista. En els tres, el bon exercici del lideratge per part dels responsables pot ser considerat com un factor clau per a la millora de la situació i de les vides humanes.

Esmentem aquests exemples després d'haver llegit l'últim informe del Fòrum Econòmic Mundial, Global Risks 2012, que descriu de manera gràfica el conjunt de riscos mundials als quals haurem de fer front i de com els països i les organitzacions poden donar-los resposta d'una manera més eficaç. En el tipus de solucions suggerides és on intervé el lideratge. No qualsevol tipus, sinó un d’especialment vàlid per a situacions de crisi, riscos i amenaces. Els sona la situació?

El desastre del Japó va afectar un gran nombre d'empreses de la zona i molt poques van aconseguir...
Leer más »

Aquest era el títol d'una cançó de cap als anys 70. M'ha tornat a la memòria -deixo el per què en mans del meu psicoanalista- a propòsit del lúcid article d'Alberto Andreu i José L. Fernández, que ha servit de base per llançar un debat des del bloc de l'Alberto i des de Diario Responsable, al qual ha contribuït Antonio Argandoña amb un comentari al seu bloc. Com titulen amb una claredat admirable, crec que els encapçalaments dels seus textos resumeixen perfectament el nucli de la qüestió: y al final, la acción social desplazó a la RSC (Alberto), hemos descubierto al enemigo… y somos nosotros (Antonio). I, d'altra banda, Antonio Vives porta temps fent-nos somriure amb els termes en qüestió.

Vagi per davant que subscric tot el que diuen. Com se sol dir, esto es lo que hay. I com això és el que hi ha, no és estrany que generi tota mena de consideracions en el que he anomenat el club de la RSE. De fet, tots els membres del club (començant per un servidor) anem repetint amb sincera convicció que els problemes semàntics ens preocupen o interessen poc, i que no s'ha de perdre molt de temps amb el nom de la cosa... cosa que sol ser el pròleg per introduir una nova precisió en la denominació. Perquè, no ens enganyem, les paraules importen. El que fem alguna relació té amb la manera com parlem. Més encara: és veritat que un canvi de pràctiques genera canvis en el llenguatge, però els canvis en el llenguatge també generen canvis en les pràctiques. Al cap ia la fi, els humans som un ésser de paraules. I, per tant, potser també hauríem d'acceptar amb alguna cosa més que amb resignació que, si no hi ha acord lingüístic, alguna relació ha de tenir això amb la falta de consensos o de claredat sobre les pràctiques. Entre altres raons perquè el que està en joc no és la redacció d'un diccionari o d'un glossari de termes, sinó un conflicte d'interessos i una batalla per la legitimitat. Interessos de les diverses empreses i d'altres actors socials, i legitimitat...
Leer más »

En les seves memòries polítiques, Tony Blair relata el moment en què va ser nomenat primer ministre i com ho va viure. En pujar els graons fins l'estrada, intentant obligar-me a centrar la meva ment i les meves reserves d'energia en les paraules que havia de dir, finalment vaig aconseguir definir l'arrel de la por que havia anat creixent durant tot el dia: jo estava sol. Ja no hi hauria més equip, ni més camarilla amistosa, ni emocions compartides entre un grapat d'íntims. Estarien ells, i estaria jo. En un determinat punt profund, no serien capaços d'entrar en contacte amb la meva vida, ni jo amb la seva. Hi ha una infinitat de declaracions, memòries i biografies de líders que expressen alguna cosa semblant, la sensació de soledat que acompanya la seva trajectòria en l'exercici del poder. Al nostre parer, aquesta solitud només pot ser ben governada i reelaborada si la persona que assumeix un lideratge disposa i conrea bé la seva vida interior.

La vida interior no té res a veure, per cert, amb aquella caracterització que al seu dia es va fer de Leopoldo Calvo Sotelo anomenant-lo "l'esfinx" (personalitat freda i impertèrrita, parca en paraules i somriures), ni tampoc amb aquesta altra amb la qual ja anomenen Mariano Rajoy, "l'enigma" (perfil humà desconegut, basat en l'ambigüitat i l'encobriment, segons The Guardian). I, per descomptat, tampoc té res a veure amb el programa d'Albert Om "El convidat" on el periodista simula que mira pel forat del pany a la casa dels famosos.

Cultivar la vida interior és una altra cosa. Significa treballar bé la connexió i la qualitat en el pensar i en el sentir, en el desitjar, el decidir i l'actuar, en la connexió entre motivacions i propòsit. Recorden el final del poema "Invictus" de W. E. Henley? No importa com d’estret sigui el camí, com de curulla de càstig la sentència. Sóc l'amo del meu destí, sóc el capità de la meva ànima! Una part del propòsit de Nelson Mandela es va anar forjant durant aquella vida interior treballada...
Leer más »

  | Copyright 2008 by Josep M. Lozano Web design by Magik@ment