Español (España) Català (Català) English (United States)
  Buscar
Subscriu-te al bloc

Subscriu-te al bloc  Persona, Empresa i Societat i rebràs les novetats al teu lector RSS o a la teva bústia de correu electrònic

Subscriu-te per RSS
Subscriu-te per email
Novedades
Minimizar
Novedad editorial: El poliedro del liderazgo
 
 



Àngel Castiñeira; Josep M. Lozano

 

Seleccionar blog
Minimizar
Cercar
Minimizar
Per data
Minimizar
Amigos, conocidos y saludados
Minimizar

Josep M. Lozano

josepm.lozano@esade.edu
Tel: +34 932 806 162
Ext. 2270

Fax: +34 932 048 105
Av.Pedralbes, 60-62
E-08034 Barcelona


Twitter - Josep M. Lozano

 

Persona, Empresa i Societat
El bloc de Josep M. Lozano  
   
Autor: Josep M. Lozano Creado: 16/10/2008 10:21
En aquest bloc trobareu opinions, comentaris, informació ....

El passat 2 de desembre, La Vanguardia informava d'un conflicte a la Facultat d'Economia de la UB per una capella dedicada al culte catòlic. Ignorem com ha seguit el conflicte, però creiem que va més enllà de l'anècdota. Cal dir, per començar, que si l'Església catòlica disposa, com diu la notícia, d'"un espai exclusiu i privat" a la Universitat, resulta inconcebible que, en els temps que corren, no hagi renunciat per iniciativa pròpia a aquesta exclusivitat. És una paradoxa que en molts col·legis religiosos les capelles s'hagin reconvertit en sales d'actes, sales polivalents o, simplement, desaparegut i, en canvi, a la universitat gaudeixi d'un espai exclusiu i privat. Però això vol dir que ha de desaparèixer la capella? No necessàriament. És possible concebre-la com un espai obert, de caràcter ecumènic, per bé que això aquí encara ens soni a xinès o a subtileses excessives. Passejant pels campus de les universitats nord-americanes (tant d'adscripció catòlica com sense adscripció religiosa) es poden trobar en un passadís, successivament, els diferents despatxos d'atenció als estudiants segons creences religioses, i els anuncis dels diversos cultes. Però, tot i ser important, el problema no es redueix a aquesta qüestió. La pregunta és si és possible una defensa laica de la capella, és a dir, justificar la seva existència -més enllà de qualsevol tipus de exclusivitats- en nom de valors laics.

Per dir-ho a la manera d'Ortega, aquest conflicte connecta directament amb la pregunta per la missió de la universitat. En la mesura que se la consideri -encara!- una institució educativa, sembla que la universitat hauria d'ajudar a construir experiències integradores (que incloguin el què, -els coneixements- el com, -les habilitats- i els per què -valors i sentit). I a articular la capacitació professional i la difusió del coneixement amb el desenvolupament d'una certa qualitat humana i de la capacitat per a la indagació i l'exploració intel·lectual i vital. Se suposa...
Leer más »

Sembla que ens cau a sobre una nova onada d'enquestes sobre l’RSE. Consultores, universitats, ONG, premsa, sindicats, empreses públiques ... tothom n’exhibeix alguna. Però no es creguin que els seus responsables són grups antiglobalització o activistes, en molts casos els realitzen organitzacions importants dins del món dels negocis com McKinsey, IBM o PricewaterhouseCoopers. Les enquestes concorden en dues coses: (1) l’RSE és un tema central en l'agenda corporativa, i (2) l’RSE segueix creixent en importància. Per exemple, l'associació nord-americana de directius considera que el 2015 l’RSE serà un dels tres temes prioritaris per a la gestió de qualsevol empresa.

La guerra ha acabat, i l’RSE ha guanyat. O no? Des que el 1970 Milton Friedman va afirmar que la responsabilitat social de l'empresa és augmentar els seus beneficis, s'ha generat un debat als mitjans, a les empreses, a les universitats i a la societat civil sobre l'abast conceptual i pràctic de l’RSE. Alguns es preguntaven si era una moda, d’altres si era una solució cosmètica, d’altres si consistia en una nova forma de denominar a la filantropia de tota la vida. Hi havia qui defensava que l’RSE era la forma que tenien les empreses d'evitar canvis legislatius, i en canvi altres argumentaven que en realitat era un tema estratègic. No queda clar qui ha guanyat cada una de les batalles i, per tant, si l’RSE és un tema estratègic o cosmètic. Tot i això queda clar que l’RSE s'ha convertit en un dels temes centrals per a la gestió d'algunes empreses.

L’RSE va emergir amb força a Espanya a partir de l'any 2000, per abordar tots aquells temes d'impacte social dels que no ocupaven les polítiques de sostenibilitat, més centrades en temes ambientals. Van començar a sorgir productes i serveis per ajudar les empreses a desenvolupar polítiques d’RSE. Així doncs l’RSE a vegades era un complement a la sostenibilitat. En moltes empreses ambdues funcions es dirigien des de departaments diferents. L’RSE tractava...
Leer más »

Si una cosa feia bé JF Kennedy eren els discursos. No vull dir amb això que altres coses no les fes bé, però els discursos, especialment, els feia molt bé. És clar que això vol dir sobretot que escollia bé qui els escrivia, però està a bastament documentada la seva implicació personal en l’enfocament dels missatges que volia transmetre i en la versió final del que deia.

Uns dels seus discursos memorables van ser els que es referien a la voluntat d’enviar un home a la lluna. Convé no oblidar el context en què es produeixen: l’estrepitós fracàs, poc abans, del desembarcament a Bahía Cochinos, i el repte que va representar que els soviètics poguessin posar un home en òrbita. En plena guerra freda, doncs, amb el risc d’esdevenir calenta. Cosa que ens recorda altre cop que entendre els lideratges sense entendre el context i com si se’n pogués parlar amb independència del context és no entendre res. Però si això pot ajudar a fer entendre aquests discursos, no n’esgota ni l’explicació ni la comprensió, ni de bon tros. Perquè tenen un component de mobilització, de repte, de focalització, de convocatòria que encara avui resulten fascinants: We choose to go to the Moon in this decade and do the other things, not because they are easy, but because they are hard, because that goal will serve to organize and measure the best of our energies and skills, because that challenge is one that we are willing to accept, one we are unwilling to postpone, and one which we intend to win, and the others, too... Many years ago the great British explorer George Mallory, who was to die on Mount Everest, was asked why did he want to climb it. He said, "Because it is there." Well, space is there, and we're going to climb it, and the Moon and the planets are there, and new hopes for knowledge and peace are there. And, therefore, as we set sail we ask God's blessing on the most hazardous and dangerous and greatest adventure on which man has ever embarked.

Enviar algú a la lluna, aviat és dit. Encara recordo la primera vegada que vaig visitar el Museu de l’Espai, a Washington. Em va resultar tan admirable com esgarrifós que algú s’atrevís a anar a l’espai en aquelles baluernes que em recordaven un meccano sofisticat, i amb aquells vestits que no semblaven tenir més tanca protectora que unes vulgars cremalleres reforçades. I, per cert, encara em pregunto perquè hi havia, entre els estris mínims de seguretat per sobreviure, un ganivet; tant per tant que els donessin una navalla suïssa, que segur que si s’estimbaven a la lluna faria bon servei.

...
Leer más »

Avui en dia el món va ple de referències als líders i al lideratge. Si més no en el que pertoca a parlar-ne i a proposar-ne la necessitat. Aquest mateix bloc no n’és un excepció, com s’ha pogut comprovar. I és que parlar de lideratge ha esdevingut la manera de tornar (tornar?) a parlar dels valors, el propòsit i la raó de ser de les organitzacions, especialment en els programes de formació, així com de tot el que fa referència al desenvolupament personal. Encara recordo que, quan fa uns 12 anys vàrem dissenyar el Programa Vicens Vives (que porta per subtítol valors, compromís i lideratge), tant els participants com els patrocinadors com els prescriptors ens digueren que el programa era excel·lent i que calia impulsar-lo, però que la paraula lideratge no li feia cap falta i més aviat el desmereixia. Avui en dia, qui gosaria treure-la? Més aviat el que es pot constatar és una fal·lera generalitzada per introduir-la arreu. No disposo del temps necessari per fer-ho, però seria interessant documentar en quin moment les diverses escoles de negocis han anat introduint la referència al lideratge en la formulació de la seva missió, ara a bastament reiterada. En qualsevol cas, avui sembla ben estesa la idea que amb el terme lideratge, les propostes educatives es venen millor: si es miren els títols i/o les presentacions dels més diversos programes i/o assignatures de les escoles de negocis hi trobarem present el lideratge a tort i a dret… vingui a tomb o no, per què ha esdevingut un esquer imprescindible. És curiós que, essent com són les escoles de negocis institucions fragmentades en departaments i disciplines, el lideratge hagi esdevingut, alhora, una cosa tan important, necessària, imprecisa i proteica, que no hi ha cap problema en que cadascú l’agafi per on l’enfila. Per això hem arribat a l’extrem de poder escoltar i llegir tonteries com és ara la necessitat d’auto-liderar-se… i el que ens espera, encara.

Posats a afegir més llenya al foc, voldria incorporar...
Leer más »

Acabem de publicar el volum Valors tous en temps Durs. La Societat Catalana al'Enquesta Europea de Valors 2009, resultat de l'estudi impulsat per la Fundació Lluís Carulla i la Càtedra de Lideratges d'ESADE. Aquesta enquesta es realitza en 45 països europeus des de l'any 1981, i es repeteix cada dècada. A Catalunya disposem dels resultats corresponents als anys 1990, 2000 i 2009, temps suficient per poder comparar respostes, detectar canvis i estudiar l'evolució de determinades valoracions. Aquests instruments sempre són com un joc de miralls, en què de vegades es confonen diverses mirades, no fàcils de discernir (com ens veiem, com ens pensem, com som, com creiem que som...). Però la perspectiva comparada ens permet detectar tendències que, sense caure en la temptació de la generalització, ens poden ajudar a identificar alguns trets que ens configuren i poden enriquir el nostre debat públic.

En primer lloc, s'albiren tres evolucions de llarg recorregut presents ja en els estudis anteriors. Hi ha un accentuat procés d'individualització que mostra un distanciament progressiu de les institucions socials tradicionals i dels vincles col.lectius. Segueix augmentant la preferència per la realització personal. I es dóna prioritat al benestar emocional (per sobre de la raó) deslegitimant tot deure moral imposat externament per les institucions.

Podem destacar nous trets en les tendències. 1. La família continua sent un valor central però pateix profunds canvis: es desinstitucionalitza, pluralitza les seves formes, democratitza les seves relacions i els seus rols, perd el seu caràcter indissoluble i debilita les seves relacions de solidaritat intergeneracional. Tenim una "família plàstica". 2. Hem internalitzat de manera unànime la igualtat de gènere i de rols i la dona se segueix apropiant terrenys socials abans negats. Aquesta igualtat "de iure" no significa però encara una igualtat "de facto". 3. Hi ha una progressiva pèrdua de centralitat del valor del...
Leer más »

La primera dècada del segle XXI ens ha portat a una bona part dels occidentals a una trista constatació: a la tendència més que probable que la present i futura mobilitat social ja no serà ascendent, sinó també descendent. En altres paraules: estem assumint que els nostres fills potser viuran pitjor que nosaltres; que el descens social està amenaçant a unes classes mitjanes desorientades que no saben com afrontar el seu futur. Hem entrat en una època en què no és segur ni probable que els fills tinguin més oportunitats vitals, econòmiques i socials que els seus pares. Aquesta sensació d'inseguretat i de deteriorament del nivell de vida està provocant sentiments contradictoris en els grups socials. Ras i curt, el no funcionament de l’ascensor social està generant un greu malestar generacional, perquè les promeses i creences en les quals es van criar els seus pares ja no estan operatives. Sempre hem fet servir la metàfora de l’ascensor social des del supòsit que només pujava. Però avancem cap a un món ple d'incerteses laborals, econòmiques i vitals. Entrem en una nova era. S'ha acabat el mirar el futur des del supòsit de la confiança i l’esperança. Si volen tenir-hi un lloc se l’hauràn de guanyar a pols en un dur combat amb l’amenaça i la por al desconegut.

Però, a més, ara quatre nous llibres ens posen en avís d’un nou canvi, d’una nova fallada. La fallada de que podríem anomenar l’ascensor cultural. Parlem de Sense ànim de lucre. Per què la democràcia necessita les humanitats, (Martha C. Nussbaum,), Adéu a la Universitat (Jordi Llovet), La sociedad de la ignorancia (Gonçal Mayos i Antoni Brey), Per què llegir els clàssics, avui (Laura Borràs). La tesi, per dir-ho de manera rotunda i provocativa seria aquesta: potser també hem entrat en una època en què els fills tindran menys oportunitats culturals que els seus pares. Sembla absurd, oi? Abans, però, de rebutjar la tesi, deixi’ns presentar un parell de consideracions.

Hem apostat pel paradigma...
Leer más »

Aquest és el títol d’un excel·lent estudi que acaben de publicar Marc Vilanova i Pax Dettoni en el marc de l’Institut d’Innovació Social. Com que el text està disponible, no té sentit que jo ara pretengui fer-ne cap mena de resum. Però sí que vull emfasitzar alguns dels aspectes que posen de relleu perquè considero que són representatius una orientació que cal conèixer i reconèixer i, sobretot, perquè és una orientació que contribueix a diferenciar i delimitar plantejaments empresarials i models d’empresa.

El que em resulta més interessant és que es posa de manifest que per a algunes empreses el lligam sostenibilitat-innovació és un lligam substantiu, nuclear, estructurador. No es tracta ja d’aplicar-lo al desenvolupament de determinats productes i serveis, sinó que es tracta de la manera de gestionar la companyia com a tal, del model de negoci. Hom pot objectar (els mateixos autors fan aquesta consideració) que el fet d’haver estudiat a fons només dues empreses (Danone i Interface) fa que els trets que han identificat requereixin encara més recerca per tal de poder ser confirmats. D’acord. Però a mi m’interessa exactament el contrari: posar de manifest que aquests trets són possibles, que hi ha empreses que són exitoses –en el sentit convencional del terme- precisament sobre perquè s’estructuren sobre la base del vincle entre sostenibilitat i innovació. I els autors identifiquen en aquestes empreses 10 característiques comunes que ho fan possible.

No les esmentaré, perquè podries tenir la temptació de donar el llibre per llegit. Però em sembla que algunes de les coses que plantegen avui haurien de ser especialment objecte de debat i/o reflexió. Resulta significatiu, per exemple, que hagin escollit el terme sostenibilitat, encara que de fet funcioni com a sinònim d’RSE o ciutadania. I resulta significatiu perquè, malgrat que comparteixen un enfocament global, les dues empreses triades mostren accents diferents: Danone accentua més...
Leer más »

Recuerdo que un buen amigo resolvió una de las papeletas más difíciles de su vida profesional recurriendo a sus valores; le tocó gestionar por encargo de su compañía matriz, el cierre y liquidación de la empresa en la que trabajaba, a la que había llevado casi todo su equipo, y con los que la había levantado de la nada. "Voy a hacer lo que me gustaría que hicieran conmigo", pensó. Y a partir de ahí comenzó a colocar a su equipo, gestionó los pagos, incentivó bajas, prejubiló, ayudó a aquellos que se convirtieron en autónomos y cuando terminó el trabajo, dimitió y abandonó su puesto en la matriz, que le había prometido el oro y el moro por gestionar ese proceso sin ruido social.

El paràgraf anterior no és meu, és d’Alberto Andreu en una entrada del seu bloc que porta per títol ¿Cabeza fría o corazón caliente? És una entrada digna de ser llegida amb atenció, perquè planteja amb lucidesa, claredat i els peus a terra la tensió tantes vegades viscuda i pensada en els termes que reflecteix el seu propi títol. I és una pregunta que no ha de ser passada per alt, encara que imagino a més d'un MBA discutint el cas i sostenint que el que finalment va passar ... no passa mai. Algú va dir una vegada que quan els professors i els consultors tenen una idea (en l'estrany i sorprenent cas que la tinguin), de seguida fan una matriu. El cap i el cor, i les seves corresponents temperatures, són uns símbols molt potents, que donen per a un entretingut quadre de doble entrada amb el qual es pot ocupar una estona de debat en qualsevol programa de formació. Però, com a símbols, cal prendre-se'ls molt seriosament, en la mesura que configuren la nostra manera de pensar (i de pensar-nos) i els nostres estils d'actuació. Més encara: no només són símbols, sinó autèntiques assumpcions sobre com cal situar-se en la vida professional.

I si sortíssim per un moment del nostre quadre de doble entrada? Perquè sortir del quadre de doble entrada és sortir també d'un cercle viciós (i...
Leer más »

He de participar en una reunió internacional que té per objectiu reflexionar i visualitzar cap a on han d’anar les escoles de negocis (BS) en el futur. El facilitador de l’encontre ens ha proposat que, prèviament a la trobada, fem el següent exercici: identifica alguns dels col.legues més innovadors en la teva xarxa i fes-los una entrevista a partir del següent plantejament: explica dos o tres moments de la teva vida en què hagis "vist el futur"; és a dir, que hagis vist o experimentat una cosa que encarna els elements clau d'un model radicalment nou i diferent d'aprenentatge i de lideratge que, en la teva opinió, ha de estar en el centre de l'educació i l'aprenentatge en aquest segle. I partir d’aquest punt de partença es tracta de reflexionar sobre què és el que fa que aquest moment sigui significatiu i per què; què facilita que sigui possible; quin impacte ha tingut; i que n’has après. I, a part de les entrevistes, l’exercici te l’has d’aplicar també a tu mateix. Estimulant, oi? Ha estat realment un exercici interessant i, com que també et demanen sintetitzar en un espai limitat el que n’has tret de tot plegat, reprodueixo tot seguit la meva aportació, a partir de tot el que sentit i pres en consideració. No cal dir que si algú vol compartir algun moment d’aquest estil ("veure el futur", Déu n’hi do!) que hagi viscut, o indicar alguna conclusió que n’hagi tret serà benvingut, i podrem enriquir la llista.

En qualsevol cas, aquí teniu la meva síntesi

1. Els moments (o la història)

· Els moments identificats són fites en un procés i/o una actitud. Sí que hi ha moments especialment densos, però el futur es veu quan hi ha disposició permanent a veure’l i a indagar.

· Són històries vinculades al llançament de nous programes o cursos. O històries vinculades a deixar-se impactar per una persona i/o situació. O històries vinculades a la creació de centres o instituts.

· Tenen en comú fer una proposta que es presenti explícitament als participants...
Leer más »

En el seu llibre Leadership. A Very Short Introduction, Keith Grint, després de donar voltes a diverses formulacions, proposa una definició de líder que, per la seva simplicitat, algú pot considerar una trivialitat: un líder és algú que té seguidors.

És una trivialitat? No m’ho sembla, en absolut. Enfront de les habituals aproximacions normatives o grandiloqüents, que corren a parlar-nos de visions, projectes, influències, valors, impactes i transformacions, potser va bé començar per una entrada molt més a ran de terra, que ens obliga a mirar a la realitat i maldar per entendre-la: si no hi ha seguidors no hi ha lideratge. O, dit d’una altra manera, no hi ha líder si no el segueix ningú. Això, d’entrada, em sembla que ja ens obliga a assumir dues coses: entendre el lideratge és comprendre una relació; i entendre el lideratge requereix comprendre bé que fan (i com són) tan els líders com els seguidors. I una tercera, no menys important: entendre el lideratge és atendre a una realitat social, no empassar-se una bibliografia. Cosa que vol dir que hem de comprendre també la realitat social en la que s’esdevé el lideratge, i no considerar-la una simple aplicació, concreció o exemplificació de qualsevulga teoria del lideratge que ens tingui encaterinats. A partir d’aquí parlem tant com volguem de visions, projectes, influències, valors, impactes i transformacions; però no perdem de vista la realitat: les relacions que s’estableixen en un determinat context social. Perquè la primacia la té la realitat, no la teoria o la concepció del lideratge que volguem exposar o imposar. I aquí emergeix per primer cop la pregunta: no seran moltes de les demandes de lideratge altra cosa que l’expressió de la mandra de comprometre’s amb la seva pròpia realitat per part del(s) qui en fa(n) la demanda?

Perquè, si retornem al llibre de de Grint, ens fa caure en el compte d’un parell de coses ben curioses i no gens banals: hi ha una estranya coincidència entre les teories...
Leer más »

  | Copyright 2008 by Josep M. Lozano Web design by Magik@ment